雖說在現代企業中並不存在太子一說，但是對於企業的接班人，領導者不能不早作培養的打算，隻有這樣，才能確保企業生產經營的連貫性，使企業得到持續發展。
在當今社會，任何一家企業要想做大做強、做久，都離不開企業生產經營的連貫性，這是企業能否實現可持續性發展的關鍵因素所在。從聯想和方正的興衰過程中，我們可以看出連貫性對企業的發展有著多麼重大的影響。
在20世紀90年代中期，北京中關村最具實力的IT巨頭是北大方正集團，但是此後，由於方正集團的領導層不斷“運動”，班子極不穩定，使得方正錯失了一係列的發展良機，失去了在中關村的霸主地位。而此時的聯想卻很好地解決了企業班子的穩定問題，確保了生產經營的連貫性，結果在中國的IT產業界異軍突起，成為中國高科技行業的一麵旗幟。當時，聯想集團高層也有“柳倪之爭”，倪光南院士是微電子領域內的絕對技術權威。“柳倪之爭”現出端倪後，倪光南主動離開了聯想集團，柳傳誌的權威得到了樹立，聯想集團的企業構架保持了連貫性，企業的凝聚力得到了增強，在市場競爭中，聯想集團逐漸確立了自己的優勢地位。
企業的連貫性主要體現在對繼承人的培養上。沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，沒有不變的市場，沒有不老的生命，沒有永遠正確的思想。企業要想保持連貫性，那麼企業的經營決策者必須要在自己精力最旺盛的時候，就開始考慮和著手培養接班人，讓他們接受考驗，經曆風雨，在曆練中成長。隻有這樣，才能使企業的戰略問題、發展問題保持連貫性，使企業能夠持續、快速、健康的發展。
中國最會賺錢的農民企業家魯冠球在培養繼承人方麵，就充分考慮到了企業的連貫性，引起了國外知名媒體的高度關注。
2003年11月，美國《時代》雜誌公布了他們評選出的2003年“全球最具有影響力經營管理者”名單。在這100人中，中國萬向集團的CEO魯體鼎榜上有名。他們評論；“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供貨商萬向集團創始人魯冠球的兒子，預期他將繼承他的父親擔任該集團董事長，完成創始經營管理者向第二代交班工作。”在我們普遍認為要建立現代化會業製度的大好形勢下，這位家族企業的繼承者能夠當選為“全球最具有影響力經營管理者”，多少有些讓人感到意外。但是，經過仔細分析研究，我們不難發現，魯偉鼎之所以能入選的根本原因，在於美國人認為他很好地保持了萬向集團的連貫性。
任何一個組織要想持續發展壯大下去，都必須解決組織的連貫性問題，否則，領導層不穩定，大家都不知道誰會接班，或者說理論上任何人都可以當一把手、CEO，在這種人人都可以“當皇帝”的組織文化氛圍中，要解決好領導班子的團結問題，尚且是一件令人頭疼的事情，哪裏還能集中精力搞發展呢？