雖然，軟熟者不可用，諂諛者不可用，胸無實際、大言欺人者不可用。
人才由磨練而成，總須誌氣勝乃有長進。成敗原難逆睹，不足以定人才。
應寬者，利也，名也；應嚴者，禮也，義也。
一、人才應惜之，員工須賞識
13—1—1
領導者的主要任務，就是管人治事。有人認為，“管人”就是施展手中的權力，憑借三寸不爛之舌讓人“俯首稱臣”，其實不然，管人是一門更高深的謀略。善管人者，一呼百應，指揮若定，左右逢源，被管的人也心甘情願；而不善管人者，顧此失彼，焦頭爛額，仍不能使人心悅誠服。善於管理的領導會把他們的能力演變成一種動力，推動下屬衝破所有阻力，從而達到運籌帷幄，決勝千裏。
曾國藩深諳人的心理，在鼓勵人才上尤其重視。曾國藩曾說：“人才尤應惜之，褒之則若甘雨之興苗，貶之則若嚴霜之凋物；稱許不絕於口，揄揚不停於筆，人誰不欣欣向榮。”“人才靠獎勵而出。大凡中等之才，獎率鼓勵，可望成大器；若一味貶斥不用，則慢慢就會墜為朽庸。”
在具體實踐中，曾國藩建立了有效的激勵機製，注重針對不同人的不同需求，采取相應措施來激發其積極性——“武人給錢，文人給名”，即以厚賞來得兵將之勇，以名位來換幕僚之智，皆大歡喜，軍心一統。通過不停的舉薦，曾國藩的幕僚“幾乎人人皆有頂載”，“以滿足他們的好名之心”。
需要注意的是，曾國藩並不是主張無原則吹捧的庸俗氣氛。相反，他力吏政和治軍都必須嚴格。但在方法上則必須著眼於表揚和鼓勵，而在批評缺點錯誤的時候也必須注意選擇適當的場合，照顧對方的自尊。即“揚善於公庭，規過於私室”。就是對部下好的方麵，要在大庭廣眾之下去表揚；他若有做的不對的地方，要悄悄地在一個個別的地方，去批評他、規勸他。這些主張和現代心理學有驚人的暗合之處，曾國藩高出同時代人的管理卓識正是他麾下人才濟濟的根本原因。
很多管理者都堅信地認為員工會把好的薪酬和工作的安全保障放在選擇的前列，但事實卻並非如此。在被問及什麼是提升員工忠誠滿意度的最重要因素時，全美最大的1000家公司的管理者的答卷上，排名之首的就是“得到表揚和賞識”。
現代心理學理論認為，人類的行為是一個可控的係統。借助於心理的方法，對人的行為進行研究和分析，並給予肯定和激勵，使有利於生產、有益於社會的行為得到承認，達到定向控製的目的，使其強化，這樣就能維持其動機，促進這些行為的保持和發展。
美國著名企業家瑪麗·凱曾經說：“對於下屬，最強有力的肯定方式，是不需要花錢的，那就是讚揚。我們都應該盡可能隨時稱讚別人，這猶如甘霖降在久旱的花木上的反應。”領導的讚揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵，這種鼓勵有時比物質激勵更有效果。
每一個人都有自尊心和榮譽感，當老板讚揚員工時，不僅使他感到他的價值得到了承認和重視，同時也使他的自尊心和榮譽感得到了滿足，從而使員工產生一種積極進取的精神。他們會以加倍的熱情努力工作。這也正是公司和企業所夢寐以求的效應。
讚美員工也是一門藝術，太隨便的讚美會讓員工感覺缺少誠意，過多的讚美會讓員工覺得老板虛偽，沒有原則。所以讚美一定要講究方法。懂得讚美技巧才是一位成功的管理者。
讚美方法一：讚美貴在真誠。
讚美是需要發自內心的，真誠的，切莫虛誇、枉誇。讚美或讚揚的價值在於真誠，員工沒有好的表現和成績時，不可能會因為不應該存在的讚美而受到激勵，反而會認為管理者是有意諷刺。老板在讚揚員工時漫不經心，也會引起員工的反感，認為你是在敷衍他，對他不尊重。
讚美方法二：讚美要切合事實
老板讚揚員工，一定要在員工的工作成績達到該讚揚的程度時才讚揚。讚揚時一定要根據可讚揚的事實，並且明確表達出來，比如“小李這次展會布置得太棒了”。隻有這樣，才真正肯定了員工的工作價值，使員工得到激勵，員工才會產生無限的喜悅和神聖的使命感，感到自己的付出得到了認可，因而更加努力地去工作。
讚美方法三：讚美最好公開進行
以非常公開的方式對單獨一個人進行表揚，會使讚揚的效果更加顯著。一位國外的企業家說：“如果我看到一位員工傑出的工作，我會很興奮，我會衝進大廳，讓所有的其他員工都看到這個人的成果並且告訴他們這件工作的傑出之處。”這就像曾國藩所說的“揚善於公庭，規過於私室”，既會使員工倍感榮光，也會使其他員工更加努力，從而形成良性的工作氛圍。這是在私下表揚一個員工無論如何也不可能達到的效果。
讚美方法四：隨時讚揚
員工某項工作做得好，老板應及時誇獎，如果拖延數周，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與激動，誇獎就失去了意義。讚揚的時候語言要明確，態度應熱情，這樣才能起到“趁熱打鐵”的作用，容易被對方接受，把鼓勵的作用發揮到最大程度。
有些管理人員在管理過程中對“讚揚員工”有著一種擔心。他們認為讚揚個別員工會使他們自己自我陶醉，滋生懶惰，不思上進。同時也怕其他員工在背後議論，說對員工不能一視同仁，對員工不平等。其實這種擔心完全是多餘的。可以這樣說，中國式管理的現狀不是讚美過多，而是讚美太少了。
日本東京國民素質研究會曾深刻總結了日本戰後迅速發展的原因，他們認為：“我們日本國民的一大優點是，對外人不停地鞠躬，不停地說好話。可以說，善於發現別人的長處，善於讚美別人是日本走向世界的一個重要原因。”很多時候，沒有讚美，人們對自己的要求就不會太高，而有了讚美，有了鼓勵，為了不辜負別人的欣賞與肯定，反而會心甘情願、全力以赴地做好眼前的工作。
二、文官給名，武將給錢
13—2—1
金錢具有一種左右人們行為的潛在力量，優秀的管理者會考慮給他的下屬以較高的工資，因為高薪是招聘優秀人才的永不褪色的絕招。盡管薪酬不是最好的方法，但往往是最有效的激勵員工和留住人才的工具。
曾國藩用人將道德標準放在前麵。但是他很少講空話，更是很少空談高調。光談高調，沒有飯吃，要想讓人死心塌地跟隨你，首先也要讓人吃飽肚子。這是曾國藩在實踐中總結出來的。他把這種想法也用在了馭人上。他的做法是，除了用思想教育增強凝聚力外，還要用“利”來爭取人心，在具體的用兵過程中，通俗地說，就是多給錢，多發銀子，使得湘軍的官兵待遇要比別人優厚。有了這一條，湘軍和普通士兵毫無牽掛，無不勇敢善戰。湘軍之所以能成為一支強大的武裝，這是一個重要原因。
一般來說，隻要滿足下屬的物質需求，支付較高的工資，隻要工作不是特別的辛苦，下屬是很樂意幹的。高工資對於員工而言有著較大的吸引力。當然，我們並不否認有的企業工資不高，但員工也比較穩定。管理者還應明白這樣一個道理，真正的天才應該是無價的，即使是花費萬金也應在所不惜。
薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰，這就好比農民有一片好土地，在風調雨順的時候，可以保證他年年能有一個好的收成。薪酬能夠滿足人們的基本生活的需要，錢能讓人們買來所需要的生活必需品。在自給自足的社會裏，人們可以自己生產絕大多數的生活必需品，而在現在高度商品化的社會中，人人都為了錢而工作，我們需要錢購買所需要的一切，我們需要錢來支付我們的日常生活開支。薪酬隻有能夠滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全，才會把員工留在原有崗位上繼續工作，否則，員工就會考慮另外的工作選擇。
激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本質的需要，從這種意義上說，物質利益對人類具有永恒的意義，是個永恒的追求。
有這樣一個故事。瑞士有一位研究生研製成功了一支電子筆及一套輔助器件，其可以用來修正遙感衛星拍攝下來的紅外照片。這項重大發明立即引起了全世界的注目。美國的一家大企業聞訊後，馬上派人找到了那位研究生，以優厚的待遇作為條件，要求這個研究生去美國工作、學習。同時，瑞士的一些公司也想留住他，於是各方展開了激烈的人才爭奪戰。這些公司都要給他高薪，這場人才爭奪戰打得不可開交。最後，精明而又大膽的美國公司代表說：“現在我們不加了，等其他公司加定了，我再乘以五。”
企業是生產物質財富的組織，必須不斷為社會提供所需要的各種財富。財富是由人來生產的，因此調動人的積極性，是企業管理的重要任務之一。作為一個企業來說，論功行賞的根本目的，也就在於激勵企業職工的主動性、積極性和創造性，以促進企業的發展。
美國麥考密克公司成立之初也還順利，員工收入和企業利潤的增長都比較快，但是，公司創始人 w·麥考密克是個個性豪放、帶有濃厚江湖義氣的經營者，其經營方法逐漸落後於時代，雖然苦心經營了許多年，公司漸漸變得不景氣，以致陷入裁員減薪的困境，幾乎馬上就要倒閉了。此時，w·麥考密克得病去世，公司總裁由 C·麥考密克繼任，人們希望他能重整旗鼓，恢複公司的元氣。新經理胸懷壯誌，表示不把公司搞好決不罷休。所以他一上任就向公司的全體員工宣布了一條令人吃驚的、與以前截然不同的措施：自本月起，全體員工薪水每人增加 10%，工作時間適當縮短，並號召大家：“本公司生死存亡的重任落在諸位肩上。我希望大家同舟共濟，協力渡過難關。”原先要減薪一成，如今後而提薪一成，而且工作時間還要縮短，員工們頓時聽呆了，幾乎不相信自己的耳朵。轉而對年富力強的新經理的做法表示由衷的感謝。從此，士氣大振，全公司上至總經理，下至普通員工，共同努力，1年內就扭虧為盈了。