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作者：翟文婷
去年集中上市的一波教育培訓機構裏麵，安博的IPO規模和股價表現不是最好也不是最差的，但卻是引來猜測與爭議最多的。甚至早在上市醞釀期，安博就是各路媒體“圍追堵截”的對象。
外界對這家企業射出最多的猛箭是，通過長袖善舞的資本運作，在全國跑馬圈地一口吞下近30家教育機構，整合消化不太給力。有觀點認為，“安博更像一個資本上的控股，就是金融或者財務上的整合，而所謂整合更多地是指業務層麵的整合”。因此，關於安博未來的內生增長性不足的論調被不斷拋出。甚至有人評價，“安博走上了一條融資——並購——再融資的不歸路，相當危險。”
安博是黃勁於2000年帶著矽穀的七八百萬美元一手創立起來的，這被稱作是黃勁受到建國50周年感召的產物。此前，她在矽穀有一家自己注冊的軟件設計公司。自2006年開始，安博連續三年獲得私募基金，金額逐年遞增，曾以1.03億美元創下中國教育領域單筆私募融資之最。2010年8月5日，安博登陸美國紐交所，募集資金1.06億美元，開啟了新一輪教育培訓機構上市熱潮。
起初，安博借助教育軟件產品在培訓領域占下一座山頭，時至今日，這仍被黃勁稱作解決千年以來教育方式弊病的良方。在通過各地教育機構也就是代理商大力推廣軟件產品且效果還不錯的時候，黃勁認為，在這個已經搭起的無形卻龐大的平台上，可以任意安插服務項目了。
包括課外輔導在內的基礎教育（統稱Better School）和職業培訓與學院（統稱Better Job）是目前安博的兩大主營業務。其中，Better School因為無一不是安博用錢買來的，所受質疑與猜測最多。坊間一度盛傳安博隻買下京瀚在北京地區的業務，北京以外20所左右的京瀚分校跟安博沒有關係，也就是說控股而非收購；就算是有些地方機構被“一鍋端”了，但加在前麵的“安博教育”四個字究竟有多大的分量也引起人們的懷疑。
有人算過兩筆賬：收購20多個項目的花費是17.77億元，換來的是2009年9億多元的營收，因此認為“並購的代價太大”；而1.03億美元是第四輪私募金額，IPO卻隻有1.06億美元，“估值實際是在降低”。有人據此拋出觀點：並購隻是解決了那些原始創業者上市或退出的問題，但是沒有解決在每一個細分市場裏，如何把業務做得更好的問題。
但也有投資人卻認為，安博提供了一個全新的模式，它沒有一個核心的教育內容，它可能會讓所有做教育的人們有一天意識到，“雖然每一家教育公司都不是很大，但是我們並起來可能就很大了”。他覺得，安博提供了一個行業裏麵整合的先例。
那麼說到底，在黃勁的眼裏，安博究竟是個什麼樣？上市之後，她的心裏又在想些什麼？
《創業邦》：一直以來外界對安博有很多解讀，比如有些人覺得，通過資本運作以及“打包”的方式做起來的一個教育培訓企業，看不清楚也不太看好這個模式，你怎麼看待這個問題？
黃勁：是這樣，如果是一個喜聞樂見的商業模式，大家就非常容易理解。譬如說教育，我開一個培訓班招一些老師和學生，這個模式是容易理解的。安博從十年前創業開始，我們其實就希望用信息技術更好地幫助教育產出，這個模式和技術都是沒人做過的，而任何創新的東西都是需要時間讓大眾了解和理解。
到今天為止，教育的曆史有幾千年了，大家喜聞樂見的模式可能幾千年以前就有了，教育的本質沒有改變。所以說中國公司帶著沒有見過的商業模式和技術去華爾街的非常少。安博路演的時候，有一個投資者還跟我們開玩笑說，說不定幾年之後會有美國的安博，可能我們的很多技術和創新是美國來（複製的）。所以，就算是我把這個模式講給你聽了，你也未必能夠複製。
《創業邦》：這個模式的核心到底是什麼？
黃勁：在創業之初的時候，我們想通過技術改變幾千年來的教育方式，或者說教育的本質。就是說，我們希望能夠把以教育者為中心的教育方式，轉變成為以學習者為中心的教育方式。
我們當時的思考是，什麼是人做不到而技術能做到的，這才能夠真正幫助教育。信息技術最強調的地方，是通過記住學生的數據庫，然後做數據分析並推導出模型，配送最合適的內容給學生。這是對老師教學的補充，如果能夠做到這點，才是真正意義上的以學習者為中心。案例庫、項目庫，包括名師的教學經驗整合在一起，就變成安博的一個智能化係統。
這個係統要解決三個問題：
一是能夠真正提供個性化的服務，就是發現學生最大的問題，然後幫他解決，同時家長出的錢可能也少很多。
二是實現跨區域，把很多名師的經驗集中到一個係統，保證每個地區的品質都是一樣的，而這沒有平台是做不到的。有些培訓公司為什麼在北京、上海很成功，但是讓它在二三線城市做就很難。原因是他沒有辦法把高薪且優秀的老師複製到每一個地方去。名師是很難複製的，這是稀缺資源，而且就算能夠被複製，成本能不能夠控製得這麼好。比如讓一個北京的優秀老師去南昌工作，也許比他在北京上班的成本還要高，但是南昌的學費能收得跟北京一樣高嗎？又不能。這都是為什麼後來一些大的教育機構去各地擴張，不掙錢或者說增長速度變慢的一個原因。所以，這種純複製地域、開新店、試圖把名師複製過去的模式，在教育領域內是很難的。即使做到了也是高成本的，這是不符合整個商業和經濟規律的。在安博我們做一個“去名師化”的事情，就是通過IT和軟件體係，把核心名師的優秀教育資源進行標準化、統一化、合法化，然後在擴張的時候，通過地麵自己培養的老師去複製名師的教育方法。學生也可以通過互聯網直接接觸到名師。