作者通過案例調查與訪談的研究方法對我國國有企業目前采用的業績評價方法進行一個總體的調查與分析。對案例公司的集中調研是從2005年10月～2006年4月，需要說明的是，近幾年來，我們對案例公司的管理控製及管理會計係統的創新和演變一直保持著足夠的關注，其間與公司管理層也進行過多次的溝通和研討，形式包括到公司現場調研、召開以業績管理為主題的研討會等。集中調研可分為兩個階段，第一階段主要通過內部、公開資料查看，以了解案例公司業績評價係統的基本情況，查閱的內部資料包括公司預算、業績評價等管理控製製度，公司內部刊物，公司內部總結報告等；查閱的公開資料包括公司網站，公司招股說明書，公司年度報告，公開出版刊物上關於案例公司的相關報道等；第二階段主要通過調查問卷和訪談的形式對案例公司相關數據和信息進行收集，問卷發放對象和訪談對象主要為案例公司財務部門及規劃部門負責人，問卷內容主要包括公司業績評價係統的概況、應用的績效、推動及阻礙因素等幾個方麵。我們根據接受采訪者對問卷的回答，對相關引申問題做進一步訪談，每個公司的訪談對象為1～2人，訪談時間每人約1.5～2小時。
（一）公司概況與背景
通過案例調查與訪談的研究方法對我國國有企業目前采用的業績評價方法進行一個總體的調查與分析，調查內容主要包括以下幾個方麵。
A公司：該公司成立於1950年，是以金屬、礦產品和機電產品的生產和經營為主，兼具金融、房地產、貨運、招標和投資業務，實行跨國經營的大型企業集團。1992年，公司被國務院確定為全國首批55家企業集團試點和7家國有資產授權經營單位之一。1999年，公司被列入由中央管理的44家國有重要骨幹企業。2005年，集團公司的總經營額為177.8億美元，在中國最大500家企業排名前列。公司具有50餘年的經營曆史，曾長期發揮國家金屬礦產品進出口主渠道作用，在海內外享有盛譽。改革開放以來，公司順應國家外經貿體製的變革，堅定地實施國際化的發展戰略，一業為主、多種經營，並在國內外進行廣泛的實業投資，有效地控製關鍵資源，經營規模和經濟實力都大為提高，為企業的長遠發展奠定了雄厚基礎。該公司擁有全球化的營銷網絡，在國內20個省區建有168家全資或合資企業，控股和參股14家國內上市公司，在世界主要國家和地區設有44家海外企業。
公司在1999～2000年期間開始啟動了一係列管理變革措施，包括2000年開始推行預算管理，2000年開始運用平衡計分卡進行業績評價，隨後一直積極實施和推進。幾年來，公司經營業績發生了巨大的變化，集團營業額從1999年的26.5億元增加到2004年的150億元，利潤從1999年的2億元增加到2004年的20億元。
B公司：該公司在石油、化肥、化工領域實施全球化運作，是中國四大國家石油公司之一，也是中國最大的化肥進口商和磷複肥生產商之一。近年來，公司加快實施戰略轉型，致力於在石油、化肥、化工三大核心領域打造集資源獲取、研發、生產、進出口貿易和終端銷售於一體，全球協同運作的較為完整的產業價值鏈，並圍繞核心業務的發展，在金融、物流和高新技術領域取得了長足進步，連續幾年經營實現了快速增長。公司在石油、化肥、化工三大核心領域實施上、中、下遊一體化運作，為我國重要的國家石油公司之一，也是我國重要的化工產品營銷服務商。公司在1999年開始構建以全麵預算管理為核心的集團內控體係，隨後將平衡計分卡的理念引入到業績評價係統中去。公司內控體係的建設有效地保證了企業經營安全和資產安全，支持了公司市場化戰略的推進，2004年公司盈利水平在前幾年連續增長的基礎上大幅度提升。
C公司：該公司主營業務包括日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域，是中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一，總資產超過1 000億港元。1999年為支持、推進公司的戰略轉變和業務轉型，公司開始推行包括預算在內的6 S管理體係，2003年6 S管理體係中引入了EVA和平衡計分卡概念，突出KPI在評價考核中的作用，改進了評價導向。2005年該公司的各項業務指標在2001年的基礎上翻了一番多，提前1年實現“再造一個C公司”的戰略目標。