我國的企業目前所麵臨的激勵困境是企業的經營者薪酬與其企業業績的相關程度低，經營者的收入相對於我國而言普遍偏低，而且收入基本處於固定不變的狀態，即使有少數企業采用浮動獎金或股票期權等可變激勵方式，可變部分的比重較小，激勵效果並不十分明顯，即使在薪酬設計相對先進的上市企業，其狀況也不容樂觀。因此，企業迫切需要建立一套符合本企業特點的有效的激勵機製。
（一）以EVA為核心的激勵體係的獎金機製
獎金庫是EVA激勵機製最有特點的地方。獎金庫的運作方式是：對於經營者的獎金，采用延期支付的方式，以激勵經營者從公司的長期發展來規劃企業的發展計劃，避免即期支付引發的經營者行為短期化傾向。所以，每個經營期間以EVA為基準計劃的獎金應采取當期支付與延期支付相結合的辦法。
公司設立專門的賬號來處理獎金。對於每一個擁有分紅權利的員工，公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。該賬戶有兩種類型：一種是目標獎金用現金支付，但是超額獎金的1／3放入獎金庫賬戶，以後年份出現負的業績則從該賬戶中扣減，但是逐年派發餘額的1／3；另外一種是完全獎金庫賬戶，將全部獎金都放入獎金庫賬戶，每年提走1／3，負的業績同樣借記該賬戶。
EVA獎金是一個中長期的獎勵機製，在經營者屆滿或離職後，審計無問題可獲得當時獎金累計餘額的1／3，在經過兩年確認經營者在其任期內無重大決策失誤和弄虛作假違法行為，可獲得剩餘全部金額。
目標獎金是指如果獎金計劃參與人達到期望的業績水平可以獲得的獎金數額。這裏著重介紹目標獎金的設立辦法。
目標獎金和無風險收入（工資）一起構成“競爭性薪酬”。特定崗位上的員工可使用的薪酬水平（工資＋目標獎金）是一個範圍，隨著員工在該崗位上的技能、經驗的積累，或者說隨著該員工自身競爭能力的提高，該水平逐漸向高端移動，需要每年對基本工資和目標獎金都作一次調整。
目標獎金應該是整個競爭性薪酬的一個部分，並且與固定工資保持一定的比例，該比例反映風險的程度，主要由以下因素確定：
1.主觀風險態度
主觀方麵，員工有自己的風險偏好，且程度因人而異，這種偏好決定了員工對風險的主觀承受態度。客觀方麵，員工客觀承受的收益風險有三個來源：獎金所占的比重，獎金對業績的敏感度和業績的風險。其中，業績的風險是客觀的，獎金的比重和獎金對業績的敏感度是獎金方案的設計結果。因此，獎金所占的比重應接近員工的風險偏好，隻有接近員工風險偏好的比例設置才能對員工產生積極的激勵作用。
2.對業績的影響能力
公司運營中，管理者對業績的影響能力在某種程度上是“受限的”，受限的程度取決於他在管理層中的級別，也取決於投資者對管理層的總體授權程度。一般來說，級別越高則對業績的影響能力越強，獎金所占的比重越高，同時投資者對管理層的授權越充分，獎金所占的比重也越高。
以EVA為核心的考核激勵體係有以下特點：
① EVA激勵機製擺脫了會計準則對公司利潤和資產的會計扭曲，EVA給公司內部業績評價和外部交流提供了一種通用的語言，可以使EVA激勵機製順利地滲透到公司的執行層，甚至操作層。
②以EVA為核心的業績考核與獎金激勵直接掛鉤，使經營者利益與股東利益一致，從而驅動經營者主動去滿足股東的利益。EVA能幫助公司更好地解決委托代理問題，由於隻有管理者創造正的EVA，才能增加自己的財富，這樣就能夠使自己的行為和股東的思想統一起來，減少代理監督成本。
③由於EVA激勵實行“上不封頂，下不設限”的原則，能夠更加全麵地激勵員工的積極性，而且杜絕傳統“區間激勵”過程中，當經營者在預計不能達到下限業績目標時得過且過，和在提前達到預定目標後消極怠工這兩種常見的情況。
④在設計中靈活地考慮對業績的絕對值、相對值改善的使用，既體現人力資本的價值，又使得公司能在不同基礎的部門中配置人才。
⑤ EVA獎金庫的少而精提供了長、短期激勵結合的手段，並且公司可以更有效地防止高層管理者的“去職風險”。
（二）案例分析：從東風汽車案例看國企薪酬設計的特殊性
公司背景
近幾年來，東風汽車公司以黨的“十五”大精神為指導，立足結構調整和體製、機製創新，脫困振興，取得明顯成效。1999年扼住了效益連續5年下滑的勢頭，2000年實現集團整體扭虧，2001年盈利25億元，各項主要經營指標刷新曆史紀錄。這一成果的取得，在很大程度上得益於1999年進行的內部管理體製重大改革和相應推出的一係列薪酬分配製度改革，較好地激發了企業活力。
東風公司的經營狀況雖然明顯好轉，但麵對加入WTO後的競爭形勢，企業實力還顯得嚴重不足，必須尋求盡快做強做大；同時，目前的分配製度也難以適應企業參與更高層次的競爭和持續發展的需要。為此，作為應對WTO和完善現代企業製度的舉措之一，東風公司正在加緊建立以經濟增加值（EVA）為核心的、更加科學的業績評價體係基礎上的薪酬分配體係。
著眼於促進扭虧脫困和經營發展，1999年，東風公司以建立現代企業製度為目標，實施了內部重大體製改革，初步建立起三層次公司型體製框架，確立了集中調控、分散經營的管理模式。相應對二、三級單位賦予了更多的經營自主權，在集中調控的前提下，充分放權搞活。適應新體製的要求，分配製度在對單位和對個人兩個層麵進行了改革：
一是以定比掛鉤為重點，調整與二級單位的分配關係。在原來實行輛份（工時）工資含量承包基礎上，對各二、三級子公司（單位）核定工資基數和利潤基數，按照超額利潤的一定比例計提新增工資，實行工資增量與超額利潤的定比掛鉤，計提比例介於0.15～0.25 ，並逐步擴大掛鉤範圍到輔助性生產部門。同時，嚴格控製全集團的工資總額，從總體上把握集團人工成本增長速度，合理調控全集團分配資源。
二是建立以崗位技能結構工資為主體的個人分配製度。從1992年始，東風汽車公司作為國家勞動部首批單位，正式實行崗位技能結構工資製度並逐步形成了具有“東風”特色的“四掛鉤”動態管理模式。在此基礎上，近年來，以“加大活工資比重，合理拉開分配差距”為重點，打破平均主義“大鍋飯”，加大“獎優罰懶”的激勵力度，向人才傾斜，拉開分配差距。同時，針對不同人才，嚐試了多種分配方式，如：對科技人員試行項目獎勵工資製；對產品開發、營銷人員實行提成獎勵工資製；對基本生產人員實行計件工資；對各類專家實行特殊津貼；對有突出貢獻人員，設立總經理獎勵基金，實行特殊獎勵；等等。通過一係列改革，“死”活工資的比例由過去的6∶4，調整到現在的4∶6；普通員工之間的收入差距最大拉開至5～6倍。
對單位和員工個人分配製度的改革，極大地激活了各單位內部的活力，促進了減員增效機製的建立，促進了骨幹人才的穩定。為公司扭轉經營被動局麵、促進效益增長發揮了積極作用。但隨著形勢不斷地發展變化，現行分配方式中的一些問題也逐步凸顯出來：
在對單位的分配方麵主要是：母子公司關係為核心的新體製架構下，薪酬總量管理的權限定位沒有明確；工資基數和利潤基數的核定依據不充分，討價還價的情況時有發生；激勵仍不夠充分；業績評價體係不健全，單純以利潤為掛鉤指標難以反映經營活動全貌，易導致短期行為。
在對個人分配方麵主要是：分配要素單一，資本、技術、管理等非勞動要素參與分配沒有充分體現，尚未形成長期激勵機製；工資關係雖然得到調整，但各類人員、崗位的工資比例關係與市場結構仍有較大錯位，平均主義傾向仍然存在；“死”工資比重仍然偏高；員工業績考核與分配掛鉤還不夠緊密。
隨著中國加入WTO，外資大量湧入，人才的爭奪戰愈演愈烈。要求企業必須吸引和保留優秀人才，充分發揮其作用，確保企業戰略的實現。適應新形勢和公司改革、發展的要求，必須進一步深化薪酬分配製度改革，在深層次上進行較為徹底的突破，形成“市場機製調節、企業自主決定、職工民主參與、國家監控指導”的新格局。
案例詳情
東風公司深化薪酬分配製度改革，立足於效率優先，兼顧公平，堅持“企業分配靠效益、員工收入憑貢獻”的分配理念，把按勞分配和多種要素參與分配更好地結合起來，使薪酬分配由過去以保障功能為主向激勵功能為主轉變，充分體現分配的激勵性、公平性、競爭性、經濟性，做到薪酬設計科學化，薪酬分配市場化，薪酬管理規範化。
（一）改革目標
針對現行分配製度存在的突出問題，改革以如下目標為基點：
1.根據企業競爭力要求確定合理的人工成本
一是結合產業狀況和生產特點考慮在競爭性勞動力市場中提高公司薪酬水平的競爭力，以確保吸引到滿足公司需要的高素質人才。二是使企業的人事費用率和勞動分配率小於競爭對手。較低的人事費用率和勞動分配率能保證企業的利潤率，增強競爭力，保持持續發展的能力，實現企業價值的最大化。在人才的薪酬待遇上不僅要和人才市場價位接軌，而且還應具有相對優勢和競爭力。隻有這樣，才能應對新一輪的人才競爭，使企業保持旺盛的生命力。