在國有企業應用以EVA為導向的業績評價，需要製定切實可行的考核方案，充分考慮行業特點和企業實際情況，保證方案的針對性和適用性。同時，應強調EVA的導向作用，即以EVA作為企業經濟活動的指引和導向，將為股東創造長期價值作為企業的最終目標。具體而言，應注意以下問題：
（一）應堅持簡單易行的技術操作
國內外應用經濟增加值的實踐表明，導致大多數失敗案例的原因之一在於實施方案缺乏操作性，過多地關注於會計項目的調整。因此，我們認為，在EVA的調整中，應考慮關鍵因素，通常需要5～6項調整即可，避免將實施重點放在大量繁瑣的計算調整中。
（二）資本成本的確定
如前所述，EVA是建立在經濟利潤概念基礎上的，而經濟利潤是公司從成本補償的角度獲得的利潤，它與會計角度獲得的利潤不同，這就要求正確地確定資本成本，該資本成本不但包括債務成本，而且包括股東所投入的股權資本的機會成本，是同時考慮了債務資本和權益資本的企業各種融資方式的加權平均成本。具體到我國國有企業，存在兩個問題，一個是在資本成本確定上存在一定的難度。如在權益資本成本的確定上，金融學者和業界人士提出了多種股權資本成本的估算模型，包括風險因素加成法、資本資產定價模型、套利定價模型及貼現現金流模型等，在我國企業中，任何一種股權資本成本估算模型的應用均存在技術困難，如缺乏作為無風險基準收益率的短期國債市場、投資者投資分散組合程度低等，這就需要根據不同類型公司實際情況（上市公司還是非上市公司）選擇適當的模型。另一個是對資本成本的認識。長期以來，我國企業普遍能接受債務資本成本，但通常感受不到股權資本成本的壓力，將股權資本視為一種無須支付成本的廉價資本。因此，強化經營者的資本成本意識也是有效應用EVA業績評價係統的前提條件。
（三）在方案實施中遵循“自上而下，區別對待”的原則
在對企業進行業績評價時，應將企業高管人員與企業職工區別對待，首先用於對企業高管人員的考核，並考慮將考核結果與激勵結合起來，在此基礎上，再將影響EVA的關鍵驅動因素作為對企業職工考核的指標。
（四）做好試點工作
在EVA業績評價試點中，選擇管理體製較健全、主營業務相對集中、對EVA有一定實施基礎的企業進行試點，試點單位的數量不宜過多，在試點單位實施經驗相對成熟的基礎上，擴大試點單位的數量，循序漸進，穩步實施，逐步推廣到其他國有企業。
（五）加快國有企業與EVA考核配套的激勵製度改革
經濟增加值的功能之一是解決價值導向的問題，有效的EVA考核方案還必須建立與之相配套的激勵製度，將價值創造寓於考核體係中，將高管人員的薪酬、職務任免與考核體係緊密聯係，鼓勵和引導管理層的長期價值創造，通過引入“獎金庫”，避免由於行業周期性變化對獎金的影響。