由於動力與石油副產品占汽車輪胎生產成本的26%，羅伯特從1983年開始投資石油方麵業務，以發展固特異能源產品分支。戰略具有長遠眼光，但執行時碰到了石油價格全麵崩潰的變化。1986年，固特異的銷售出現1000萬美元的虧損。金融大亨戈德史密斯·詹姆斯爵士看到固特異集團的股票隨之大幅下跌，便聯合各個具有實力的盟友，策劃收購固特異集團，這時他們手中共握有70億美元。
1986年9月底，敵意標購悄悄開始，直到10月24日，羅伯特才知道真正的收購者是誰。羅伯特部署了“為生存而戰，不惜一切代價”的反擊步驟，但是對手來勢洶洶，固特異陷入了前所未有的危機。為了穩住員工，羅伯特專門給12.1萬名員工寫了一封公開信：“野蠻的標購者想把固特異的名字從美國抹掉，打亂亞克朗人平靜的生活！我向全體雇員保證：麵對現實，公司不會無所作為。”這封信激起了人們的義憤，紛紛請願、抗議。此後，羅伯特連續給員工寫了多封公開信，還利用新聞媒體，激起人們對惡意收購的反感情緒。街道上出現了“戈德史密斯，滾回英國去！”、“別跟自家人過不去。拯救亞克朗。購買固特異的股票！”等標語，人們堅決不出售已經漲價的股票，還湊錢幫著買固特異的股票。但是這些措施還是沒能有效地抵製對手的收購，固特異已經有13的股票受到了華爾街的威脅，隻需要35億美元就可以終止固特異的所有努力。羅伯特想到了利用國會聽證會，戈德史密斯不得不出席聽證會，並從此陷入被動局麵。最後，戈德史密斯隻好與羅伯特達成協議，同意固特異集團以每股49.5美元的價格買回股票，終止了這場惡意收購。
企業在變化莫測的市場環境中，隨時都麵臨陷入困境的危險，因此經理人必須具備在順境和逆境中經營企業的能力。在逆境中，經理人麵臨著更大的困難、更大的風險，這就要求經理人要有職業道德、堅強意誌、冒險精神，特別還需要有解決危機的能力。
優秀經理人的三大特質
堅強讓人無畏
人生的道路布滿一道道坎坷，企業的發展麵臨一次次風浪，隻有經曆磨難的人才懂得堅強，隻有渡過難關的企業才變得頑強。如果一個經理人全憑運氣獲得成功，那他還不能稱之為優秀經理人，因為他還沒有經曆挫折的考驗。
經理人如果一直沒有在逆境下處理過問題，就很難得知他是否具有這方麵的能力。一個企業不可能一直平順發展，總會遇到某些突發事件，如果經理人不具備這方麵的素質，就不能沉著冷靜地分析問題，更不能意誌堅強地克服困難。所以，一個真正的優秀經理人不僅能領導飛速發展的企業，還能掌控陷入困境的企業。
企業在變化無常的市場中生存，必須學會克服各種各樣的困難，不斷加強企業的抗風險能力。經理人作為企業的領導人，不但自己要有堅強意誌，還要有鼓舞員工的能力。經理人具有榜樣作用，他的一舉一動都會影響員工，意誌堅強的經理人才能帶領出意誌堅強的團隊，意誌薄弱的經理人則無法在困境中凝聚人心。
企業在創業之初總是很弱小，企業資源缺乏，卻又要麵臨市場在位者的威脅。如果創業者沒有堅定不移的信念，缺乏堅韌不拔的精神，就不可能在重重困難之下開創事業。企業逐漸發展壯大，會越來越受到競爭者重視，將其變成攻擊對象，這時企業要麵臨突如其來的進攻。如果經理人沒有堅強不屈的個性，沒有奮戰的決心，則很可能在敵人的強勢攻擊中敗下陣來。企業僅僅作為社會大環境中一個極小的經營單位，市場一個微小的變化都有可能成為企業的致命傷。如果經理人沒有堅不可摧的鬥誌，沒有適應變化的準備，則很可能成為市場變化的犧牲品。
堅強讓人無畏，堅如磐石的信念是麵對困難的堅實盾牌，隻要不認輸，就有勝利的機會；堅持不懈的努力是克服困難的最佳利劍，隻要不放棄，就有成功的希望。堅強的人是勇敢的人，他們不怕任何困苦，因為他們相信自己終將成功。
1871年，一場無情的大火燒毀了吉列的家業，吉列的家庭變得非常窘迫，時常食不果腹。16歲的吉列被迫輟學，成為一名四處奔波的推銷員。一切都很陌生，吉列屢屢遭到失敗，但這並沒有讓吉列氣餒，而是更加努力地工作。漸漸吉列適應環境，並在一家公司做得不錯，但命運卻愛捉弄人，那家公司不久便因內部原因破產。吉列隻好從頭開始，到另一家公司更加忘我地工作，直到得到老板賞識，生活和事業才出現好轉。
在那個年代，憑一兩項發明成為富翁的事例比比皆是，吉列也想通過發明創業。為了實現夢想，吉列辭去為之奮鬥已久的工作，開始設計一種即安全又方便更換的刀片。吉列與幾個朋友在水產市場對麵租了間房，屋子既潮濕又黑暗，還散發著陣陣腥臭，讓人悶得發慌。就在這樣艱苦的條件下，吉列開始了整整6年的漫長實驗。為了實驗早日成功，吉列經常一宿不睡，甚至忘了吃飯喝水。但是實驗進展仍然很慢，時間一天天過去，吉列的妻子感到一切都漫無邊際，時常勸吉列放棄，甚至用離婚威脅。吉列有時好幾天不邁出實驗室一步，一次實在太累，便走到附近的田邊休息。當他看到農夫手中的耙子時，頓時受到啟發，回去設計出了他一直夢想的新式刀片。
吉列雖然設計出刀片，但是由於沒有社會地位，沒有廠家願意嚐試生產。在受盡嘲笑之後，吉列仍不放棄，決定自己集資生產。1901年創立吉列公司，直到1903年才做成第一筆買賣，隻銷售出51把剃須刀架和163片刀片，公司仍然虧本。吉列久久地思索著如何打開市場，直到采用了幾個精彩的廣告之後，吉列公司才開始扭轉局麵。1917年，吉列的剃須刀架年銷售量超過100萬把，刀片則售出1.2億片，吉列公司從此成為世界剃須刀市場上重要的領導者。
勞苦一生的吉列在1931年永遠地離開人世，但是全世界都認識了吉列公司，也記住了這位個性堅強的人。
困難並不可怕，隻要有堅強的意誌，就能夠克服重重困難。優秀經理人應該經受得住考驗，能夠率眾擺脫困境，在企業的關鍵時刻起到關鍵作用。
競爭催人奮進
生活中處處充滿競爭，沒有人能將自己完全排拆在競爭圈外，盡管他是如何痛恨如何回避，但他所能做的也隻能是對競爭保持低調。回避競爭的人常說：“我不管別人怎麼樣”，但並不意味著別人不管他怎麼樣，隻要存在就會被人拿去對比，如果一旦發現對比關係有某種失衡（一種心理評價），對手就會采取措施，回避者必須應戰，否則出局。
市場經濟更是充滿競爭，每個企業都是通過競爭維持生存，即使是壟斷企業，它也必須和自己過去的產品競爭，必須和不斷變化的消費者需求競爭。市場上普遍同時存在多個企業，隻要市場供過於求，這些企業就是相互競爭者，因為消費者可以從中任意挑選。市場中的企業越多，競爭越激烈，競爭方式不斷演變，從基本的質量競爭、價格競爭發展到廣告競爭、品牌競爭……
經理人必須是適應競爭的人，這是他的職業需要。經理人的工作目標是使法人財產保值、增值，實現的途徑是通過市場競爭獲取利潤。市場中有許許多多經營類似的企業，它們必須用相應的手段爭奪顧客，否則會被其他企業擠出相對狹小的市場。企業的行為實際上是人的行為，經理人的行為又是所有人行為中最重要的，所以經理人應該用競爭精神引領企業發展。
現實生活中有著各種各樣的經理人，有的生性怯懦，有的性格隨和，有的爭強好勝。我們不用考慮生性怯懦的人是如何當上經理，他的身後一定有某些不易察覺的原因，但是我們幾乎可以肯定的是，百年企業的優秀經理人都有一顆好勝的心。他們不畏艱難困苦，他們工作執著狂熱，他們總表現出旺盛的精力和超凡的能力，這都是因為他們追求卓越。實現卓越不隻要超越一般對手，還要超越其他卓越的對手，更要超越自己。
百年企業最容易犯的毛病是自我感覺良好。百年企業的成功毋庸質疑，它們都是令人尊敬的老字號，但長久的強盛容易讓人不思進取，甚至幼稚地認為過去成功在將來也一定成功。如果縱容這種思想滋長，那這個百年企業也一定快要到頭了。優秀經理人解決這個問題的辦法就是保持高度的競爭意識，時刻關注與自己最接近的對手，努力向更好的對手靠近，不斷超越昨天的自己。百年企業正是因為遇上了這些熱愛競爭的經理人，才得以持續發展。
20世紀70年代，世界汽車業麵臨著嚴峻的挑戰，美國汽車業更是受到嚴重衝擊。西歐和日本汽車製造商競爭能力日益增強，導致美國汽車在世界市場上的份額從1955年的72%降到1970年的36%。日本小汽車耗油量僅是美國汽車的1/3，售價也比美國汽車低1/4～1/3，日本汽車產量迅速躍居世界第一。
通用汽車大都是費油的昂貴大型車，20世紀70年代世界汽油短缺直接影響公司汽車銷量。美國學者瑪麗安·凱勒毫不客氣地評價當時的通用汽車：“一旦某位管理職員升到通汽的最高管理層，他就能一直享受榮華富貴至死，他的思想很可能發生變化，逐漸地看不到公司的特點，慢慢形成對批評、疑慮的抵製心理……通汽並不了解他們所麵臨的國外競爭對手，認為日本人純粹是在石油危機時期撞上大運的機會主義者。”
1981年，羅傑·B·史密斯繼任通汽公司董事長及總裁。羅傑認為日本汽車成功是因為它們有美國汽車缺乏的優勢，值得美國汽車驕傲的資本正一點一點消失，現在是到了與日本汽車較量的時候。要與日本汽車競爭，首先要吸收日本汽車的優點，羅傑決定與日本人合作。但是這個決定受到高傲的公司高層甚至美國同行反對，羅傑隻好在1982年秘密成立一個研究未來小型汽車可行性的委員會，並稱這一計劃為“土星計劃”。在20世紀50年代的太空競爭中，美國的第一顆衛星發射火箭取名“土星”，美國的太空計劃是趕超蘇聯。現在通用汽車為這一計劃取名“土星計劃”，其用意就是要趕超日本。通用汽車初步投資50億美元，在1985年成立專門生產土星汽車的公司，1990年12月推出第一批土星汽車，銷量非常好，第一個月就銷出641部，第二月增長到1520部，甚至出現脫銷。土星計劃獲得成功，證明羅傑的觀點完全正確，並增強了通用汽車的競爭力。
隻有熱愛競爭的經理人才能永不停歇，隻有懂得競爭的經理人才能獲得成功。百年企業在輝煌成績的麵前，容易喪失競爭意識，此刻，一個優秀經理人就成了公司重要的推動者。
信心令人激昂
對於同一個目標，可以有不同的態度，不同態度決定不同的行為，最後產生不同的結果。是否有完成任務的信心，在很大程度上影響著對目標的態度。
缺乏信心的人會選擇比較容易實現的目標，這種目標沒有什麼挑戰性，難以激起為之奮鬥的激情。沒有挑戰性的目標對企業非常不利，一是企業不需多大努力就可實現，這樣不利於企業挖掘潛力；二是目標容易實現，令企業難以察覺問題；三是長期平穩地實現容易的目標，會弱化企業的競爭能力。
信心是人的一種精神支柱，能引領人以高昂的情緒向更遠大的目標邁進。首先，信心讓人充滿希望，願意追求更高的目標；其次，信心具有鼓舞作用，讓人們克服困難更堅定地追求目標；最後，信心可以增加人們的成功信念，讓人保持激昂的情緒追求目標。信心十足的經理人喜歡製定具有挑戰性的目標，他們懷著必勝的信念，克服困難、把握時機、果斷行事。自信的經理人不達目的不罷休，因為他們相信自己和公司有能力做到，並且不斷鼓勵自己和其他員工，情緒高漲地完成任務。
信心應該是有依據的，這個依據就是能力。能力包括實際能力和可被激發的潛能，根據實際能力可以製定可行的目標，根據潛在能力可以製定通過努力能完成的目標。企業需要的是通過努力才能完成的目標，這樣不但可以激發企業潛能，還能在達到之後再次激勵企業。所以經理人應該具有信心去超過他的能力，否則就是過分自信。太自信會引起自負、自大的不良心理，認為自己比別人強很多，可以做到別人都做不到的事，容易犯好高騖遠的錯誤。如果不正確認識自己的能力，很可能製定一些自不量力的目標，最後難以完成任務。
自信的經理人對百年企業非常重要，他的態度在很大程度上影響著百年企業的戰略。不論是信心不足還是信心過度，都會將百年企業送向危險的兩極。信心不足的經理人過於依賴百年企業的雄厚基業，迷信企業傳統，認識過去有效的策略在將來也會適用，容易受到企業傳統框架束縛，難以有什麼創新之舉。信心不足的經理人不但無法讓企業出現突破性發展，而且最可怕的是無法處理突如其來的危機，在逆境中，這種經理人不是拋棄企業就是低調處理事務。過於自信的經理人對百年企業也是一樣危害巨大，他們容易高估百年企業實力，對前景分析過於樂觀，做出超出能力的決策。這些決策往往鼓舞企業投入巨資，但是通過一段時間的實踐後才發現目標無法實現，此時，企業不但遭受損失，還可能會陷入財務危機。後一種經理人對百年企業的危害更大一些，前者一般是讓企業表現平庸，後者則可能是斷送企業前程。
玫琳·凱·阿什是美國企業史上的傳奇人物，是位大器晚成的女企業家。
玫琳曾在一家世界禮品公司做直銷公司工作達11年之久，她工作的職責是一個國家銷售經理所負的全部責任，但是卻沒有這個頭銜，也沒有可以幫她分擔工作的助手。在遭到無數次拒絕之後，公司最後同意為她雇一名男助手。玫琳高興地培養這個助手，希望能共同發展公司業務，但不到一年，公司就將這名助手提到了國家銷售經理的位置，工資竟是玫琳的兩倍。僅僅因為自己是名女性就不能進入公司高層，玫琳被這個所謂的男人世界激怒，毫不猶豫地交上辭呈，離開這家曾為之全心付出的公司。
玫琳決定成立一家“為婦女服務的公司”，希望用自己的經驗幫助其他婦女樹立信心。玫琳希望她的產品是對婦女有益並且是婦女願意去推銷的產品，於是準備創立玫琳·凱化妝品公司。公司開業前一個月，她的丈夫突然去世，玫琳有些動搖，然而她的兒子放棄較高的薪水，主動要求幫她創建公司。玫琳的另一個兒子與女兒也相繼在公司最需要人的時候加入公司，給了玫琳巨大支持，增加了玫琳創業的信心。在一次精心準備的展銷會上，公司隻賣出一元一毛錢的產品，玫琳深受打擊，但是玫琳沒有放棄，而是更加堅信成功就在不遠的將來，因為通過這件事她找到了失敗的原因。
玫琳最喜歡《積極思維的力量》裏麵的一句話——如果你認為能做，你就做得到；如果你認為你不能，你就做不到了。玫琳·凱公司的座右銘就是——你能行！對每一位需要幫助的婦女，公司都會說“你能行”，並熱心地與她分享成功經驗，發揮她們自己的潛力。根據空氣動力工程師和許多專家的理論，大黃蜂根本飛不起來，因為它的翅膀太軟而身體太重，但在現實生活中，大黃蜂卻飛得很好。公司將帶鑽石的大黃蜂別針作為象征最高榮譽的獎品，激勵婦女充滿自信地追求事業。
玫琳·凱公司是美國最具實力的化妝品公司，資產達到3億多美元。在全球37個國家建立分公司，擁有超過75萬名美容顧問。玫琳·凱公司被評為“全美100家最值得工作的公司”，也被列為最適合婦女工作的10家企業之一。玫琳·凱公司的成功在於，讓婦女們充滿自信，讓婦女們取得成功。
堅強的經理人可以克服困難，堅定不移地追求目標；熱愛競爭的經理人可以推動企業發展，尋找任何可以利用的時機。而信心則是一種良好的心理特征，能在創業之初、危機之時、發展之際鼓舞經理人勇往直前。
外國金典
失敗探究：梅西爾——一位瘋狂擴張的CEO梅西爾曾是歐洲第一、世界第二傳媒集團威望迪的首席執行官。在職期間，梅西爾通過一係列的擴張並購，成為法國人心目中對抗美國娛樂文化的英雄。也正因如此，梅西爾被授予法國人的最高榮譽——榮譽軍團騎士勳章。2001年，法國《新觀察》雜誌把當年度最有實力人物的桂冠送給了梅西爾，使梅西爾的風頭一度蓋過了法國總統希拉克。但是，梅西爾帶給威望迪的隻是一時的輝煌。表麵的繁榮過後，威望迪品嚐到的便是梅西爾瘋狂擴張所留下的苦果。
下麵是梅西爾在威望迪集團的職業曆程：
1994年：梅西爾擔任法國CGE（法國通用水務公司）首席執行官；
1996年：梅西爾對CGE進行強有力的重組，建立了Cegetel集團來涵蓋所有的遠程通訊業務；
1997年：Cegetel和SNCF（法國國家鐵路）建立了一個聯合子公司：遠程通訊發展公司；
1998年：集團改名為威望迪（Vivendi）。威望迪與Havas合並，並通過Havas得到Cendant Software（娛樂和教育軟件公司）和Anaya（西班牙第二大教育和多媒體出版商）；
1999年：梅西爾出售了地產和建築部；
2000年：通過梅西爾的努力，Canal+與西格拉姆（Seagram）成功合並，建立威望迪環球（Vivendi Universal）。Canal+公司為威望迪帶來了遍及整個歐洲的1400萬收費電視用戶，而西格拉姆則給威望迪帶來了環球電影公司和環球音樂集團；
2001年：在梅西爾帶領下，威望迪收購了在線音樂服務提供商mp3.com和出版公司Houghton Mufflin。另外，Echostar和威望迪環球建立戰略聯盟，為顧客提供新節目和互動電視服務；
2002年：威望迪出現大幅虧損，股價不斷下跌，梅西爾被迫於7月份宣布辭去威望迪環球首席執行官職務。
梅西爾的初衷是想要快速實現CGE公司主營業務的轉型，而無疑並購是最便捷的一種方法。但是，過快地擴張並購對企業來說是一把雙刃劍。如果在這一過程中，處理不好資產與負債的關係、快速擴張與資源整合的關係、傳統業務與新增業務的關係和資本運作與經營業績的關係，不僅不能推動公司業務的擴展，反而可能讓企業陷入快速衰落的泥潭。盛極而衰的威望迪環球正是如此。
梅西爾沒有能夠使擴張速度和資源整合程度實現良性協調運轉，是威望迪環球走向下坡的第一個原因。雖然威望迪環球並購的大部分都是傳媒和信息企業，但它們各自的內部結構、企業文化卻是千差萬別。要把數量如此眾多、結構如此複雜的公司統一到一個發展戰略裏麵，為實現一個目標而努力並不是一件容易的事情。所以，盡管梅西爾對收購的資產重新進行了組合，分成不同的部門來運轉，但它們之間的協同效應似乎並不強。
另外，頻繁的收購在快速擴充公司規模的同時，也給威望迪環球公司帶來了高昂的短期債務。到2001年底，威望迪環球的負債為370億歐元，大大高於威望迪環球保持信用評級所必須的100億美元以內的限度。這使威望迪環球公司的股價不斷下跌。在選擇投資決策的時機和對象上，梅西爾也出現了重大失誤，比如在收購美國電視網公司的行動中，梅西爾用200%的溢價進行收購，大大高於美國電視網公司當時的市值47億美元；當2000年下半年傳媒產業隨著互聯網泡沫的破滅開始收縮的時候，威望迪環球反而大口吃進傳媒資產。
瘋狂地四處兼並擴張為威望迪環球帶來大量傳媒產業，輕易完成主業經營的轉型，但是威望迪的經營狀況卻日漸困窘。從2001年夏天開始，威望迪環球的經營狀況急轉直下，到2001年底淨債務達到371億歐元。同時，威望迪環球公司的虧損額也一再攀升，2001年，威望迪環球虧損136億歐元，2002年全年淨虧損高達233億歐元，創法國曆史上公司年度虧損的最高紀錄。緊接著，威望迪環球又被財務醜聞包圍，美國和法國的證券監管機構開始對威望迪環球進行調查。對於集團公司債務沉重、虧損巨大、醜聞纏身的種種困擾，梅西爾並沒有有力的舉措來應對。一時間，關於威望迪環球的負麵新聞不斷，威望迪環球的股價也應聲下落。在這種四麵危機的情況下，梅西爾迫於各方壓力，於2002年7月黯然遞交了辭呈。
梅西爾將一個具有149年曆史的法國水資源公用事業公司轉變成了全球第二大娛樂巨頭，不能不說是一個“奇跡”。但是，梅西爾卻沒有使威望迪環球走上良性發展的道路。最後結果是威望迪不得不出售和分割下屬公司來應對巨額負債。從梅西爾的失敗中，我們可以看到，一個成功的職業經理人必須具備良好的職業道德，要以維護公司利益、實現股東投資價值最大化作為自己的惟一目標，而梅西爾由於個人的貪婪和對時尚的過分追求，使威望迪大肆擴張而不顧後果。
另外，作為一名成功的職業經理人，還必須具備超凡的規劃能力。職業經理人掌握著企業的經營決策大權，其行為直接關係到企業的成敗興衰，決策稍有不慎，就有可能給企業帶來無法彌補的損失，因此職業經理人在進行決策之前，一定要做好充分的規劃，做到運籌帷幄。威望迪在擴張的過程中，沒有對資源整合做出良好的規劃，是梅西爾不可推卸的責任。具備超凡的規劃能力，要求經理人的規劃一是要具有超前性，能準確預見到企業未來的發展趨勢，做到超前規劃；二是規劃要全麵、嚴謹。即規劃不能顧此失彼，不能互相矛盾，要相互協調，彼此銜接，形成一個有機整體；三是要大膽創新，敢於突破傳統的規則，形成獨特的經營風格，領先於競爭對手。
成功有道：戈恩——複活瀕危的日產汽車卡洛斯·戈恩，1955年生於巴西，大學畢業後進法國米其林輪胎公司工作，在31歲時成為該公司負責南美地區業務的首席執行官。由於米其林公司是家族企業，所以戈恩沒有機會晉升到最高職位，因此1996年，戈恩便來到了雷諾汽車公司。1999年，卡洛斯·戈恩就任日本日產公司總裁兼首席運營官，而這時的日產公司正瀕臨死亡的邊緣。
從1991年起，“技術日產”的經營狀況每況愈下，到1999年連續7年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%，瀕臨破產，不得不接受雷諾重組，雷諾出資49億美元，購得其36.8%股份，成為它的第一大股東，獲得經營管理權。也就是這一年，曾任法國雷諾汽車公司集團執行副總裁的戈恩臨危受命，出任日產公司首席運營官，帶領公司員工製定出複興計劃，開始了挽救日產的一係列改革。