百年企業持續發展並不是僅僅依靠一兩個英雄人物得以實現，而是一個個優秀經理人共同努力的結果。有的企業可以將其成功歸於某個英雄人物，因為當這個英雄人物不在時，整個企業的命運也發生著戲劇性的變化。但是百年企業卻不同，在它的發展史上可以找到很多個關鍵人物，這些關鍵人物在特定時期起到了關鍵作用。這些關鍵人物有企業的創始人，但更多的是後來聘入企業的經理人。經理人的職責就是管理企業，他們發揮自己在經營管理方麵的特長，為企業的發展起到了功不可沒的作用。
對經理人與企業家的困惑
越來越模糊的企業家定義
在經濟為主的時代，“企業家”和“經理人”成了大多數人心目中的英雄，也是大多數人追求的職業生涯目標。雖然“企業家”和“經理人”正被許多人追捧著、夢想著，但很少有人考慮過兩者的區別，甚至認為“企業家”與“經理人”的關係正如同蕃茄與西紅柿，隻是同一事物的不同稱謂。直到今天，仍不能用清晰的界線劃分“企業家”和“經理人”，但這並不等於說二者沒有區別。
早在16世紀的法語中就有“企業家”，但僅指那些指揮軍事遠征的人，到18世紀，法國人又延伸了“企業家”的定義，用於指從事各類冒險活動的人。在此，我們能感受到企業家一定是具有戰略眼光的勇敢者。隨著企業家作用的日益突出，經濟學家開始高度地關注企業家，並從職能上給予了企業家不同的定義。
法國著名經濟學家J。B。薩伊是企業理論的開創者之一，他第一個注意到企業家的關鍵作用，並於1815年在《政治經濟學概論》一書中首次指出企業家是經濟發展的要素之一，他對企業家的定義是“把生產要素組合起來，把他們帶到一起”。
被稱為“創新主義經濟學之父”的美籍奧地利經濟學家熊比特，也於1942年在《資本主義、社會主義與民主主義》一書中指出企業家是最重要的生產力要素。熊彼特定義道：“我們把新組合的實現稱為‘企業’，把職能是實現新組合的人們稱為‘企業家’。”從創新的角度，熊彼特認為企業家是有創造性地更好地運用現存的資源從而實現新的組合，並把企業家稱為“創新的靈魂”。
卡森在其“企業家判斷（entrepreneurial judgement）說”中，認同熊彼特的觀點——企業家的主要功能是創新功能，但他還指出套利功能和創造市場功能也同樣是企業家的主要功能。因此，他認為企業家是對稀缺資源協調做出判斷的人。
製度經濟學派的“技術決定論”認為，“最重要的生產要素”決定社會權力轉移和社會製度演進，封建時期最重要的生產力要素是土地，資本主義時期是資本，現代資本主義時期是“專門知識以及與之相適應的組織形式”。決策的權力已從資本家手中逐漸轉向“技術階層”，技術階層正是指科技人員和管理人員。
在我國的實際生活中，對企業家的定義就是經營者。中國著名經濟學家張維迎也認為，企業家能力就是經營能力。
熊彼特、卡森、製度經濟學派和我國實際生活對企業家的定義，是在我國被普遍認同的四種定義。從前兩者的定義，我們可以認識到，企業家應該是通過協調資源、做出判斷、實現創新的人，也就是說，企業家應具備這些能力。從後兩者的定義看，其重點轉向了企業家應經營企業，這兩者的定義已將企業家引向了經理人的角色。
漸漸清晰的經理人定義
在經濟組織向現代化企業發展的過程中，社會分工更加細致，在20世紀50年代逐漸出現職業經理人。在古典企業中，企業的所有權與經營權相統一，企業的所有者也就是企業的管理者。但隨著企業規模的不斷擴大，資本所有者的能力與經營企業所需的能力出現不對稱，促使職業經理人出現。科斯在《企業的性質》一書中，從產權角度研究企業與企業家，認為當經營權與所有權相分離時，就會產生委托代理關係，經理人就是企業資產的代理人。可見，經理人不一定是企業的所有者，隻是受到委托負責經營企業。股東可以根據經理人的曆史業績和受教育經曆來選擇經理人，監督經理人行為，評價經理人績效，決定經理人的報酬高低和任期長短。
著名管理學家德魯克認為，不能將經理人簡單地定義為“對他人的工作負有責任的人”，而應把經理人看成“對企業的績效負有責任的人”，這裏的績效是指合理使用資源。第一個定義強調經理人管人的一麵，通過別人完成工作，並對他們的工作負責；第二個定義則抓住本質，直接指明經理人工作的職責是對績效負責。提高企業績效是經理人的目標，通過別人完成工作是實現目標的途徑，德魯克直接點出經理人的核心任務，這也正是經理人誕生的原因。
在分析經濟增長方麵頗有成就的美國經濟學家丹尼森認為，分析生產力貢獻率，除了要考慮資本和勞動等基本要素外，還應考慮資源配置、知識進展、規模經濟等要素。知識進展包括技術和管理兩個方麵，知識經濟與傳統經濟不同，需要更加專業的管理，職業經理人應運而生。職業經理人是一種特殊的人力資源，不但必須具有一定的能力和素質外，還必須掌握專業的經營管理知識。因此，希望成為職業經理的人，必須通過專業的培訓，掌握必須的專業知識。要成為一名真正的經理人，除有理論知識外，還要不斷積累經驗，將知識運用於實踐。近些年已出現了一批通過專業培訓的優秀職業經理人，美國經濟學家小阿爾弗雷德·錢得勒稱：社會正在進行一場“經理革命”。
隨著市場經濟的發展，經理已成為科學性、專業性很強的一個社會職業。針對經理人，有專門的職業體係和行為規範，並有被人們逐漸認同的職業標準。上海就出台了《職業經理人職業標準》文件，並在文件中將職業經理人定義為：運用全麵的經營管理知識和豐富的管理經驗，獨立對一個經濟組織或部門開展經營或進行管理的個人。雖然有人對上海的《職業經理人職業標準》提出異議，懷疑這套標準是否真能量化出職業經理人的水平，但是不可否認，這是一個有益的嚐試，至少它讓我們看到了哪些標準對於職業經理人是重要的。
所有權與經營權分離決定社會需要職業經理人，對企業績效負責成為經理人的核心任務。知識經濟需要更專業的經理人，市場希望能夠衡量經理人，這些均對經理人提出了更高的要求。經濟社會的發展，使職業經理人的出現和發展成為必然。經理人在今天受到高度重視，社會對經理人有著比較一致的定義——職業經理人是以經營管理企業為職業，在企業中全麵負責經營管理，對法人財產擁有經營權和管理權，承擔法人財產的保值和增值責任的人。
我們更加關注經理人
“企業家”和“經理人”在定義上有許多相似之處，但並不意味著兩者就是蕃茄與西紅柿的關係。弗蘭克·奈特從商業決策（經營）與承擔商業風險（剩餘索取權）兩個重要功能來分析企業家，使這個問題顯得更加清楚。奈特認為：如果一個資本所有者親自從事經營活動，那他就是一名企業家；如果這個資本所有者是挑選另外一個代理人去經營企業，那他就是一名證券持有人，而那位代理人則是一名管理者，他們共同成為聯體企業家（joint-entrepreneurs）。從奈特的觀點中，我們可以明確三個問題：第一，資本所有者自己經營企業，他是一名企業家；第二，資本所有者自己不經營企業，他不是一名企業家；第三，不是資本所有者而代理資本所有者經營企業的人是管理者，也就是經理人。
現在問題已經很清楚：企業家肯定是一名經理人，經理人不一定是企業家。
在“企業家”與“經理人”之間，我們更加關注經理人，主要有以下六大原因：第一，企業家具有經理人的特質，經理人不一定具有企業家的特質，關注經理人對兩者都有用；第二，企業家最重要的能力是經營管理能力，這點也是經理人最重要的能力；第三，經理人群體比企業家群體龐大，關注經理人更有意義；第四，經理人更專業，符合知識經濟發展需要；第五，我國現實生活中已把企業家看作經理人；第六，百年企業必須通過經理人實現延續發展。
本書分析的是百年企業，這些企業的壽命大多遠遠超過了人的壽命。百年企業持續發展並不是僅僅依靠一兩個英雄人物得以實現，而是一個個優秀經理人共同努力的結果。有的企業可以將其成功歸於某個英雄人物，因為當這個英雄人物不在時，整個企業的命運也發生著戲劇性的變化。但是百年企業卻不同，在它的發展史上可以找到很多個關鍵人物，這些關鍵人物在特定時期起到了關鍵作用。這些關鍵人物有企業的創始人，但更多的是後來聘入企業的經理人。經理人的職責就是管理企業，他們發揮自己在經營管理方麵的特長，為企業的發展起到了功不可沒的作用。
為了讓企業充滿活力，百年企業總是慷慨地花巨資向全球聘請經理人，因為它們最明白一個優秀經理人對企業的作用。經理人是專業的管理人，他們擁有豐富的知識和經驗，有著旺盛的精力和非凡的氣度。在經營中，經理人全盤管理、全麵負責，他們的目標很簡單，就是對法人財產負責，實現財產的保值和增值。將企業交給優秀經理人是明智的選擇，因為他們更清楚如何經營和管理。
企業的每一個決策實際上都是人的決策，經理人通過決策影響著企業的前途。在企業發展的漫漫曆程中，總會麵臨許多重要的抉擇，企業的命運就是這一個個抉擇的綜合結果。我們不能將百年企業的成功歸於某個經理人，但是必須承認，在百年企業的每個關鍵時刻總會有某個關鍵人物出現，並起到關鍵作用。這個關鍵人物幾乎都是經理人，因此，經理人毫無疑問地是——企業關鍵的推動者。
在企業的各個發展階段都會出現一些關鍵時刻，優秀經理人總能在這些關鍵時刻做出值得稱道的貢獻，從而推動企業發展。
關鍵時刻需要關鍵人物
創業初期
企業麵臨的第一個關鍵時期，是創業初期。
在創業之初，創業者麵臨著諸多選擇——是創業還是不創業？是經營A業務還是經營B業務……這些問題會一直在創業者的腦中盤旋，任何一個問題卡住都會讓這個未來企業僅僅成為一個設想。
有的創業者可能從來沒有管理過任何一個組織，有的創業者可能就是某個知名企業的經理人。在創業時刻，無論這個準創業者正在做什麼，他如果選擇創業就必須放棄一定的機會成本。首先，沒有創業前創業者有著自己的工作，創業就意味著放棄這份已有的工作，這份原工作的工資就是第一個機會成本。有的創業者已是一個高薪經理人，他要創業的機會成本就非常大，可能是上百萬上千萬的年薪。其次，創業者要麵臨失敗的風險，要具有承受失敗的心理能力和經濟能力。作為一個曾是知名企業經理人的創業者，失敗對他的影響會更大，損失的不僅僅是金錢，還有業內對他的評價。一旦失敗，過去的成功就變得不重要，人們會認為這個經理人過去成功是依靠他所在的企業，他的創業失敗正好證明他沒有相應的經營管理能力。如果形成這個觀點，這個經理人就很難再找到與過去同一水平的工作。最後，創業者還必須犧牲大量的時間和精力。創業之初非常艱苦，隻有全身心地投入才有成功的機會，創業者幾乎都經曆了一般人難以理解的困難，付出了一般人難以想像的努力。創業的機會成本很大，選擇創業者一定要有足夠的勇氣和信心，否則永遠也邁不出創業的第一步。同時，創業者還要有吃苦的準備和奮鬥的決心。
創業者還應有敏銳的洞察力，在分析市場的基礎上，做出正確的判斷。沒有敏銳的洞察力，就無法發現市場機會，無法找到合適的生存位置。由於起步之初的企業都比較弱小，沒有實力與成熟企業抗爭，也沒有能力抵抗大企業的威脅，因此，一個合適的生長點對企業非常重要，直接決定企業生死。能夠及時進入空白市場的企業是少數，更多的企業是在市場較繁榮時才進入，因為不可能有那麼多明顯的機會等著發掘。那些一眼就能看到機會的市場幾乎不存在，即使有也早被先行者搶占，否則就不是真正的市場經濟。但是機會一定有，因為市場必定在發展，隻是這些機會變得越來越不易發現。如果沒有敏銳的洞察力，就難以發現這些潛在機會，而這些潛在機會又恰恰是初生企業生長的搖籃。潛在機會並不一定是指沒有企業涉足的領域，也可以是已有不少企業正在經營的領域，但是裏麵還有很大的生存空間。
每個成功的企業都有從弱變強、從幼稚變成熟的過程，今天被人們看成老資格的百年企業也有它的幼兒時期。在創業之初，絕大多數百年企業並沒有什麼令人羨慕的地方，與其他企業一樣，帶著可憐的資本步入未知的征程。但是百年企業總能在合適的領域紮根生長，而其他企業頻頻夭折。沒有人會知道這個企業是百年企業，所有的企業都麵臨同樣的創業艱辛，需要創業者具有巨大的創業勇氣。沒有人知道什麼業務一定成功，所有的企業都麵臨未知選擇，隻是百年企業的創業者具有更敏銳的目光，善於發現潛在機會，找到可以長久發展的立足點。
PROCTER是一家家庭用品商店的售貨員，GAMBLE是一家雜貨店老板，兩人通過業務聯係認識，又因彼此性格直率而成為好朋友。一次PROCTER到GAMBLE家玩，GAMBLE的妻子正在院子裏洗衣服。GAMBLE夫人是出名的美人，皮膚又細又白，而她手中的肥皂又粗又黑，形成強烈的視覺反差，引起了PROCTER的注意。PROCTER認為女性使用如此粗糙的肥皂很不合適，而肥皂製造商卻沒有想過改進，這是一個絕好的機會，便與GAMBLE商量合夥成立一家公司，專門生產又好看又好用的肥皂。
他們在1837年創立了寶潔公司，但當時美國正陷入經濟危機，許多企業相繼倒閉，是創業的低穀時期。很多人都認為這時開辦企業是不理智行為，但是寶潔的兩位創始人卻毅然決定開創自己的事業。他們並沒有被全國的金融風暴嚇倒，因為他們明白自己現在的地位僅是與城內的其他14家肥皂和蠟燭製造商一爭高下。他們生產出的肥皂不但色白，而且美觀，很快受到市場的歡迎，這種肥皂就是後來大名鼎鼎的“象牙肥皂”。
PROCTER和GAMBLE的創業精神體現了創業者無比的勇氣和信心，他們的市場定位體現了創業者敏稅的眼光。
創業時期是企業的關鍵時期，要嗬護一個弱小的企業在激烈的競爭中成長，不但要有創業的勇氣，還要有敏稅的眼光。不是每個人都可當創業者，也不是每個創業者都能成功，更不是每個創業者都可以為基業長青打下基礎。
發展時機
將百年企業的今天與創業之初對照，會發現它們有很大的不同。這點毫不奇怪，如果這個企業一成不變，那它也不可能是百年企業，因為它早就因陳舊而被淘汰出局。可這並不意味創業之初不重要，相反，創業時期仍然是關鍵時期，它是企業生存的決定性時期，也是企業發展的基礎。但是企業又必須在這個基礎上跳躍，否則隻會成為平庸之輩，遲早也會因為平凡而出局。
企業在創業之後，將進入漫長的發展期，如果企業沒有遇到優秀的經理人，很有可能就會“正常”發展直到滅亡。之所以稱之為“正常”發展，是因為這些經理人沒有犯什麼錯誤，但也沒有什麼創舉，企業“正常”得感受不出一絲異樣。但是市場上總會有一批不甘平凡的企業，它們超常發展，最終將平凡的企業遠遠地拋在身後。而“正常”的企業必將變成落後的企業，走向衰亡。百年企業都是不甘平凡的企業，因為它們不可能通過平凡發展而僥幸活到今天。在百年企業的發展曆程中，總有某幾個時期發生了跳躍性的變化，而這些時期的經理人就正是推動企業發展的關鍵人物。
很多企業都取得過成功，但是普通經理人容易被企業繁榮的景象迷惑，以企業正常運轉為榮。如果一個企業的發展史過於平淡，可以懷疑它沒有遇到過優秀的經理人。不可否認，百年企業也會遇到一些普通經理人，但是百年企業總是不惜重金尋找優秀經理人，所以它們碰到優秀經理人的機會比一般企業大很多。當百年企業發生一次重要變革時，我們總能找到與之有聯係的經理人，並發現這些經理人在變革中起到了關鍵作用。
優秀經理人不但敢於競爭，而且樂於競爭。不管企業已取得多大成就，優秀經理人都渴望能進一步發展，超過更強的對手。在競爭意識的驅使下，經理人會密切地關注每一個可能的發展時機，準備將企業送上一個新的高峰。歐洲管理論壇基金會主席勞克斯·施瓦教授說：“在任何地方，我們都應該喜歡競爭。”隻有樂於競爭的經理人，才不甘於平凡、不甘於現狀，時刻準備抓住機遇發展。
找到發展時機是跳躍發展的必要條件，但不是充分條件，因為經理人還要遇到很多難題。首先，企業如果正處於正常發展階段，那是否需要變革就會受到挑戰。人們對變革總會有些排斥，特別是在一切看來還行的情況下，如果經理人要變革，員工就會產生一係列疑問——現在是否需要變革？這種變革會不會使企業變得更糟？變革會不會影響自己的利益？變革會帶來哪些未知的因素……經理人一方麵要盡可能地排除質疑；另一方麵要果斷決策。如果經理人僅僅忙於解釋，很可能會斷送一個本有潛力的變革方案。其次，經理人是否具有充分的創新意識。在企業已形成固有模式的情況下，變革更需要創新意識。創新是創造性的破壞，經理人要敢於打破舊模式，創造出更適合更優越的觀念改進企業。經理人麵臨的許多問題都是新問題，不可能在過去找到答案，需要從創新的角度考慮解決方案。
波音公司創立於1916年，次年設計並製造出第一架飛機。由於安全性能好，美國政府批準波音的郵件飛機在舊金山與芝加哥之間開展客運業務。波音憑著良好的信譽與質量，迅速壯大。但在20世紀60年代末，美國政府取消對飛機製造業的管製，促使飛機行業競爭升溫。而波音公司還沉浸在輝煌的成績中，員工變得不思進取，國內的麥克唐納——道格拉斯公司和國外的空中客車集團正在悄然崛起。
威爾森上任後，認識到公司已經陷入停滯不前的窘境，決心進行一次徹底改革，他的變革方案後來被人們歸納為“威爾森五招”改革措施：第一，重視質量。在公司建立嚴格的質量管理製度，要求出廠的每一個部件、零件都要達世界一流的質量水平。第二，精兵簡政。威爾森力排眾議，將1800名技術人員和管理人員調到生產第一線，並大量裁員，僅在西雅圖地區就裁掉3.8萬多人。第三，重視研究與開發。投入69億美元作為研發費用，研製出世界上最省油、最安全的“波音757”和“波音767”兩種新型的客機。第四，重視售後服務。
威爾森培養了一支工作高效、技術過硬的維修隊伍，為全世界的7000多架波音飛機提供長期免費的維修服務。第五，重視推銷。威爾森強調要了解客戶的需要，樹立波音公司信譽。要求營銷部門“每單必要，每機必爭”，消除一切懶散的工作態度。
自從威爾森上任以後，波音公司的業務節節攀升，成為美國最大的單獨出口者。威爾森的一係列變革將波音公司推上了一個新的台階。
在發展了一段時間之後，企業很容易在已有的成績前鬆懈，難以取得更大的成績。優秀經理人具有強烈的競爭意識，渴望突破現狀。百年企業總是不惜代價地尋找優秀經理人，希望通過他們對企業進行變革，衝出舊約束，創造新業績。
危難時刻
沒有一個企業可以一帆風順地發展，因為沒有永遠平靜的商海。無論企業如何小心，變化莫測的市場總會掀起陣陣波瀾，隨時可能將企業卷入深不可測的海底。
百年企業的生存期越長，麵臨市場變化的風險越大。幾乎所有的百年企業都曾遇到過各種各樣的危機，有的百年企業變危機成機遇，獲得了發展；有的百年企業化險為夷，渡過難關；有的百年企業則一蹶不振，成為遺憾。那些經曆危機考驗的百年企業，更加顯得頑強。每經曆一次危機，就增強一次抵抗力，生命力強的百年企業怕的不是危機，而是怕喪失危機意識。所以百年企業在選擇經理人時，不但要求經理人有發展企業的能力，還要有解決企業危機的能力。
最能考驗經理人能力的時刻就是企業的危難時刻，能在雞圈裏捉雞的人到處有，能在山裏空手捉雞的人則很難找。當企業的一切條件都比較有利時，大多數經理人隻要不出錯，都能創造比較好的業績；但是當企業的條件變得非常不利時，並不是所有的經理人都能夠扭轉局麵。在企業生死攸關的時刻，最需要優秀經理人。
麵對困難，經理人應該有堅強的意誌和克服困難的決心。當企業陷入困境時，經理人可以選擇繼續留任，也可以選擇另謀高就。沒有責任心的經理人會在企業危難時離去，因為他想到的首先是自己的利益，希望到較好的公司去領較高的薪水；意誌薄弱的經理人也會離開企業，因為他沒有戰勝困難的信心；願意留在企業的經理人是好的經理人，卻不一定是優秀的經理人，他出於責任心要與企業奮戰到底，但是他不一定有能力使企業擺脫困境。所以，優秀經理人不但要有責任心和堅強意誌，更要有能力。
任何決策都有風險，但是當條件非常不利時，決策的風險會大大增加。在企業發展較好時，一個錯誤的決策可能隻是減緩發展速度，但是當企業陷入困境時，一個錯誤的決策可能會將企業推向死亡邊緣。失敗的損失變大，經理人要冒更大的風險。在企業發展較好時，可以規避一些風險，比如可以拒絕一些信譽不好的客戶、可以推遲開發市場不明朗的產品。但是陷入困境的企業沒有這麼多選擇，往往明明知道一些方案的風險性大，還是不得不嚐試，期望以此脫離困境。在危難時刻的企業，不得不麵臨較大的風險，這就需要經理人要有更大的冒險精神。
僅有冒險精神還不夠，否則隻是蠻幹、瞎幹，反而加速企業滅亡。就像不幸陷入沼澤，有強烈的求生意識是好的，但是一陣胡亂掙紮不但不能走出沼澤，反而會越陷越深。所以優秀經理人有以上優秀品質還不夠，他還必須有很強的分析能力，從不利的信息中找到生機；還必須有很強的決策能力，在不利的環境中找到合適的策略；還必須有很強的執行能力，領導整個企業脫離困境。
固特異輪胎和橡膠有限公司是世界輪胎行業的龍頭，有近百年的曆史。羅伯特·默瑟曾任該公司的董事長兼總經理，被看作引領美國工業脈搏跳動的人物。美國工業界對羅伯特·默瑟的評價是為人正直、思維活躍、熱愛企業。