企業的創新能力可以提高，隻要有創新精神和好的創新機製，就可以推動創新。
創新是一個不斷試錯的過程，結果未知，具有很大的不確定性。一個前怕狼後怕虎的企業家不可能有創新，因為他的每一個決策都小心謹慎，稍微有一點變動，就會引起極大不安，最終企業的經營隻能墨守成規。所以當今的企業家都應具有一定的冒險精神，敢於挑戰未知、勇於創新。創新精神與創業精神非常相關，創業精神越強，創新精神越強。熊彼特認為，創業精神代表著一種適應市場挑戰、不斷進行創新活動的品質，這些品質包括追求利潤、勤奮工作、敬業精神、競爭欲望、與市場經濟原則匹配的倫理道德體係。創業精神將企業家與一般人區別開，企業家是增進社會福利、推動經濟發展的主要承擔者。但是創業精神並非是企業家特有的，員工也可以有創業精神，願意與企業一起創造業績。所以，創新管理要鼓勵全體員工與企業家一起增進創業精神。當整個企業的創業精神飽滿時，企業的創新精神自然也會高漲，倡導全體員工勇於創新。
企業創新活動是一個過程，需要一定的機製來支持和推動，就是需要有相應的企業創新機製。企業創新機製是企業不斷追求創新的內在機能和相應運行方式，由動力機製、運行機製、發展機製組成。創新動力機製是企業創新的動力來源和作用方式，激勵企業和員工創新，推動創新活動。在市場經濟中，企業創新的最大動力是利益，這就要求企業的製度必須創新，由企業自主經營、自負盈虧。創新運行機製主要包括創新管理的組織機構、運行程序和管理製度。好的機製可以通過協調各種資源和各方活動，以保證創新活動有效進行。創新發展機製是在創新效益的驅動下，加強企業儲備，尋求企業發展的製度。企業通過內在動力、有效運行、不斷發展，三方麵相互協調，可以形成持久有效的創新機製係統。
當企業具有創新精神和有效的創新機製時，會驚喜地發現——創新其實不難。
創新之路
企業擁有創新精神和創新機製，隻是企業做好了創新的準備，但是下一步該如何走，還需要選擇走什麼樣的路。
熊彼特認為創新包括五個方麵：引入新產品；引進新技術；開拓新市場；開拓並利用新的原材料來源；采用新的生產組織和管理方式，實現企業的組織更新。隨著創新理論的豐富，後來一些學者重新劃分創新途徑。雖然劃分結果有些不同，但幾乎所有的學者高度地關注著技術創新、管理創新和市場創新。
技術創新
企業中的許多創新活動與技術有關，技術創新是企業創新的主要內容，占有核心地位。在科學技術高速發展的今天，每個行業都吸收和創造了新的技術，企業間的技術差距會成倍地擴大企業間的經營差距，技術水平已成為反應企業經營實力的一個重要標誌。
技術創新存在於企業的生產和經營過程中，但重要的技術創新主要產生於生產過程中。從生產過程的角度分析，可將技術創新分為：材料創新、手段創新、工藝創新和產品創新。
材料是技術創新的基礎，材料費用在產品成本中占有很大的比重，材料創新遲早會影響整個技術水平的發展。材料創新的主要方法有：開辟新的材料來源，尋找可替代稀缺材料的材料，發現現有材料的新用途，研製新的材料，改變材料性能等。手段是指用於生產產品的機器設備等物質條件，手段的技術狀況是企業生產力水平的具有決定性意義的標誌。手段創新的主要方法有：將原有的科學技術成果用於改造和革新原有的設備，以延長原技術壽命或提高原技術效能；用更先進的手段取代原有的設備，以提高效率、降低生產成本。工藝包括生產工藝和操作方法，生產工藝是企業生產的總體流程和方法，操作方法是在具體生產環節中的工作方法，直接影響著企業的生產效率和產品性能。工藝創新的主要方法有：根據新手段的要求，改變生產方法；在原手段基礎上，不斷改進工藝。產品決定企業在市場中的地位，所有技術創新成果都可通過產品表現，產品創新是技術創新的核心。產品創新的主要方法有：開發新產品，改造老產品。
技術創新的四個方麵相互依存、相互影響，材料創新會引起手段創新，從而引起工藝創新，最後引起產品創新。手段創新會要求工藝創新，工藝創新會促進手段創新，兩者共同作用會引起材料創新和產品創新。產品創新是最後一環，但它會反過來要求材料創新、手段創新和工藝創新。四個方麵緊密結合，經常會通過其中一種創新引起連鎖反應。任何一種創新都可為企業帶來豐厚的利潤，如果同時采用其中幾種，可迅速地產生效果。其實隻要是一種創新發生，遲早會引起其他方麵的創新，這隻是時間上的問題。
創新是企業持續發展戰略的核心，技術創新是企業創新中的核心，產品創新是技術創新中的核心。把產品創新看作是百年企業持續發展的法寶，一點也不過分。在企業漫長的發展史上，可以清晰地看到企業更換了多少代產品，又發展了多少種產品，產品創新史忠實而綜合地反映了企業的發展曆程。
“梅賽德斯——奔馳”是世界最具創新能力、最知名的品牌，被譽為“汽車王子”。在全球豪華汽車品牌中，“梅賽德斯——奔馳”穩居首位，近些年還在不斷打破銷售記錄，其汽車正在全世界的大都市裏瀟灑奔馳。
奔馳公司的創始人卡爾·本茨就是一位著名的發明家，1883年，他帶著他發明的四衝程引擎創建了奔馳公司。1886年1月29日，世界上第一輛汽車誕生，僅有三個輪子，車速最快隻能達到15公裏/小時，但這個不用馬拉的車子已改寫了人類曆史。
奔馳公司的另一位重要創始人是格特裏布·戴姆勒，也是一位著名的發明家。1883年他發明了世界上第一台運轉輕巧的快速內燃發動機，1885年將發動機安裝在兩輪車上發明了世界上第一輛摩托車，1886年將發動機安裝在四輪車上發明了具有現代意義的第一輛汽車。戴姆勒於1890年創建了戴姆勒公司。
兩個公司一樣優秀，但美國汽車采用流水線作業，對兩個公司都構成一定威脅，於是二者在1926年正式合並，世界汽車業的璀璨明星從此誕生。國外習慣稱其產品為“梅賽德斯”，而中國更習慣稱之為“奔馳”。
梅賽德斯——奔馳公司的口號是“以創新求發展，不斷推陳出新”，汽車製造業的每一次重要關頭，公司都屢屢領先。
該公司發明的汽車推進了人類文明，卡爾·本茨提出的“火花塞點火”原理至今還在世界上廣泛運用。1928年生產出“紐爾堡460”八缸6座汽車；1938年批量生產著名的“260”型柴油發動機小轎車和當時最快的“540K”型小轎車，1953年發明巨型底盤上的承載式焊接結構進入市場使汽車製造的標準朝美觀、安全方向邁出了曆史性的一步；1973年“梅賽德斯450S EL6.9”憑尖端技術被世界汽車製造業選為“本年最佳汽車”，1984年研製出深受市場歡迎的新型小汽車。此後推出400型、600型和一係列豪華舒適的高級轎車。
不斷創新產品，是梅賽德斯——奔馳公司成功的支柱，公司針對不同顧客推出不同車型，針對能源問題、汙染問題、安全問題進行了一係列創新，受到人們的尊敬。
產品是企業的生命，產品在市場上的地位決定企業在行業中的地位，產品沒有競爭力使企業也沒有競爭力。企業生命期越長，越需要不斷更換產品，在產品上創新，及時跟上市場變化的需要。產品創新是技術創新中的重點，但是缺少材料、手段、工藝等方麵的創新，產品創新也不可能實現。
管理創新
一些學者劃分出組織創新，一些學者劃分出管理創新。提到組織創新的學者較多一些，但管理創新的內容更廣泛，它已包括了組織創新，所以在此還是引入管理創新的概念。管理創新是在計劃、組織、領導、控製等管理職能方麵采用新的方法和手段，從而更好地發揮管理職能。
企業是一個特定的集體，不可避免地涉及到管理。首先，企業存在有一定的理由，這個理由就是企業的使命。為了完成這個使命，企業又需要製定相應的宗旨、目標、政策、程序、規則、規劃、預算等等，這些實際上都屬於企業計劃的內容，隻是所屬層次不同、發揮的作用不同。企業的目標必須是員工的共同目標，否則很難統一員工行為以實現目標。在具體實施過程中，企業將共同的總目標劃分成各個分目標，落實到每個部門，甚至每個人。目標的統領作用不言而喻，但是環境會變，往往出現一個目標還沒實現就已變得不重要，或者是實現的目標已失去了意義。總之，目標的作用會隨著環境發生變化，此時就需要目標創新，相應的計劃體係也需要創新。
管理的目的是發揮集體作用，完成個人無法完成的任務。集體作用不是簡單的個人作用疊加，而是發揮集體的協同作用，產生大於個人作用疊加的效果。因而，管理的一個重要任務就是配置資源，使這些資源在恰當的位置發揮恰當的作用。配置資源的第一步是按計劃配置資源；第二步就是在整個組織中如何分配。如何分配與組織結構相關，但是沒有最佳的組織結構，也沒有一成不變的組織結構，必須根據企業發展的需要進行調整。如果組織結構不合適，會限製企業發展，但是到什麼時候需要變更組織結構，應該怎樣變更組織結構，這就需要敏銳的洞察力和創新的精神。現在許多優秀的組織結構不是因為有了理論支持才被使用，很多組織結構實際上是先被一些企業嚐試成功後才廣為流傳。首先使用這些組織結構的企業勇於突破過去的框架約束，創造了更適合當時發展需要的結構，並因此獲得了巨大的協同效應。
領導是影響組織或個人的過程，這種影響可通過外界的強製手段實現，也可通過引導員工內心世界實現。具體運用哪種領導方式，與對人的假設有關，X理論、Y理論、Z理論對人的看法有很大差異，分別決定了相應的領導方式。雖然領導方式的連續統一體理論、管理方式理論等經典理論做出了大量分析，並受到人們推崇，但是誰都沒有否認過——領導是一種藝術。藝術性的內涵很豐富，最重要的一點，這是一種經驗的積累。所以，許多優秀的領導人都有值得稱頌的領導方式，這些領導方式在特定的環境下發揮了神奇的作用。如果要追尋到底他們是如何形成這些領導藝術的，那恐怕要分析他們的管理生涯，因為這些都是他們在領導過程中無數次創新的結晶。
控製是保證計劃實現的有效手段，通過不斷地發現偏差、糾正偏差，以確保活動結果不偏離計劃。確立標準、衡量績效、糾正偏差都涉及到一些技術和方法，這裏麵有很大的創新空間，例如引入信息技術就極大地改善了控製的效率。控製與計劃是剪刀的兩刃，兩者緊密相關，其中一個活動的創新必然會引起另一個活動的創新，所以在企業中，兩者的創新往往是相互結合進行的。
皇家荷蘭殼牌集團是世界最早成立的幾家跨國石油公司之一，於1890年開始經營，現在是世界第一大石油壟斷集團。殼牌集團的管理模式使之成為“世界上最賺錢的公司”，“殼牌模式”也受到管理界的廣泛推崇。在世界500強中，殼牌集團的組織結構獨一無二，是呈現“金字塔”型的組織結構。塔尖是兩家母公司，接下來是三家控股公司，塔基是各個營運公司，在控股公司與營運公司之間是集團的服務公司。
一家母公司是荷蘭的荷蘭皇家石油公司，另一家母公司是英國的殼牌運輸貿易有限公司，兩家上市公司的地位完全平等，有各自獨立的董事會，向各自股東負責。殼牌集團的最高領導機構是由6位董事組成的董事局，他們分別來自兩家公司的最高層，共同決定殼牌集團的任何重大問題，共同監督全球的經營狀況。
三家控股公司的經營範圍遍布全球：英國殼牌石油有限公司的勢力範圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的勢力範圍主要在亞洲，以新加坡和中國的香港為核心；美國殼牌石油有限公司的勢力範圍主要在美洲大陸。
殼牌集團擁有幾百家營運公司，是組織結構中最大的部分，負責各種具體業務。殼牌集團隻擁有營運公司部分股份，營運公司擁有相當大的經營自主權，但是營運公司必須遵守殼牌集團的一些準則。
服務公司起著非常重要的作用，負責向營運公司或相關公司提供建議和服務，給予營運公司需要的專業性支持，使營運公司在決策時可參考各方麵專家的相關評價。殼牌集團的服務公司分為兩類：技術導向型和商業導向型，各自的重點不同，提供的服務也不同。營運公司可以得到服務公司提供的有關全球性的經濟、社會和技術發展趨勢及能源供需情況報告，還能得到檢查其設備和工作的專家支持。但是殼牌集團絕不違反“地方負責”原則，服務公司可以提出各種建議，但采納與否由營運公司決定。
在龐大的組織結構支持下，公司業務涉及到130多個國家，核心業務是勘探生產、油品加工、化工、天然氣、發電等五大方麵。2002年，殼牌集團在世界500強中名列第八，全年營業收入1352.11億美元，《華爾街日報》將其評為“全球上市公司前10強”。
組織創新是管理創新中的重要組成部分，也是今天企業界廣泛關心的問題。應該如何把握集權和分權的程度，這是許多公司麵臨的難題——集權過多缺乏靈活，分權過多難於管理。集權與分權決策還與企業的具體情況相關，所以每個企業的組織結構都會隨著企業而發展。百年企業的組織結構都發生過很多次變化，沒有一家公司能憑一個既定的組織結構一直持續發展。管理創新中的其他內容也一樣重要，因為它們都是管理的必要職能。
市場創新
市場行為是企業最外顯的行為，與消費者直接麵對麵，如有不慎，極有可能功虧一簣，使前麵的所有努力付諸東流。所有企業都無一例外地高度關注市場，在市場裏盡情表現，希望能脫穎而出，因而市場競爭在內容和形式上都是最豐富的競爭，市場創新也是最活躍的創新。
市場創新是通過改變傳統的消費方式、交易方式、促銷方式、物流方式開拓新市場，或是提高營銷效率，或是降低營銷風險。有的市場創新很顯著，有的市場創新很微小，但是評價的標準不是明顯與否，而是看能否帶來市場效應。
市場創新的途徑非常多，經常出現的有以下幾種：
組裝市場創新，改變傳統消費方式和供給方式，將分散的消費者和供給者集中在一個市場。消費者可以更便利地找到需要的產品或服務，供給者可以提供更專業的產品或服務。隨著人們生活質量的提高，消費者的需求越來越多，要求也越來越高，這裏麵隱藏著許多市場機會。過去買房隻要求房子好就行，現在還要看物業管理，因而許多房地產公司增加了物業管理業務，不但提高了房產的價值，還為公司增加了一筆長期收入。
商業模式創新，改變傳統經營模式。當人們的消費觀念和生活習慣發生變化時，可以通過商業模式創新擴大市場。針對隨時購買對便利的需要，開設便利店；針對自由購買對挑選的需要，開設超市；針對一次大采購對選擇和廉價的需要，開設倉儲商店。這些新型行業已在很大程度上取代了百貨商店，正是因為它們的出現符合新的消費趨勢。
物流創新，改變銷售渠道。從產品出廠到被消費者購買，要經過一係列渠道，物流的變革也正如火如荼。過去商品要經過批發商、零售商最後才到商店，現在很多廠家的產品是直接進入超市，縮短了中間環節，這種物流創新為廠家降低了銷售成本，並且能迅速掌握市場信息。美國戴爾在網上直銷電腦，亞馬孫書店在網上售書，這些都是過去沒有的物流方式，創造出來後取得了巨大成功。
交易方式創新，改變過去單調的交易方式。郵購、電視購物、網上購物、信用卡購物、按揭購房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡單更迅速。
促銷創新，改變傳統促銷模式，嚐試各種新的方式促銷，吸引顧客。
促銷創新常常能起到神效，但很容易被模仿，並隨著模仿者的增多，這種促銷創新會逐漸失去魅力。當絕大多數廠家都采用這種促銷創新時，消費者不再覺得新鮮，廠家也難以吸引顧客，雖然明知沒什麼作用，但每個廠家都還在做，這就成了每個企業的一筆無奈的開支。就像廣告戰，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持續支付巨額廣告費。所以，促銷創新的時效很短，需要不斷地快速創新。
法國米其林（Michelin）集團創建於1889年，是全球最大的輪胎公司之一。米其林集團在全球有74家工廠、6個橡膠種植園、170多個銷售與市場機構、12.5萬名員工，保時捷、奧迪、雪鐵龍、標致、通用、本田等著名汽車品牌都是“米其林”輪胎的忠實用戶。
米其林最先設計出可換自行車輪胎技術後，無論如何宣傳，都沒有得到大眾認可。為了證明輪胎的可用性，米其林尋找機會參加各類自行車比賽，並在比賽中獲得了優異成績。這種市場創新讓人們真正地認識到米其林輪胎的優越性，並開始購買米其林輪胎。
同樣的市場創新，米其林還將其用在了汽車輪胎銷售上。汽車剛剛誕生時，全用硬質材料做車輪，經常斷裂。米其林公司發明了利用氣壓代替硬質材料的充氣型輪胎，但是沒有人相信簡單的氣壓原理可以解決問題。傳統的營銷方式毫無作用，因為沒有人敢試用，於是米其林自行設計了一輛汽車，安裝上自己的充氣輪胎，報名參加巴黎—波耳多—巴黎的汽車錦標賽。米其林兄弟親自駕駛新車，不但成功跑完全程，還將所有對手遠遠甩在身後。這次活動證明了充氣輪胎的優越性能，還讓人們記住了米其林公司。
米其林認識到參加或舉辦各種汽車比賽是最具有說服力的產品宣傳方法，此後，便與汽車比賽結下了不解之緣。米其林專門成立了競賽部，每年負責組織規劃220次訓練去參加各種比賽。在參加的許多比賽中，配有米其林輪胎的汽車和摩托車都取得了很好的成績，米其林輪胎銷量也隨之大增。
現在與汽車工業相關的企業都喜愛借用汽車比賽宣傳產品，這成了一種屢見不鮮的市場行為。但第一個使用者不但要有足夠的勇氣，更需要一種市場創新的精神，所以米其林的成功應該受到所有模仿者的尊重。
沒有一種創新像市場創新這樣迅速，一是因為市場創新相對其他創新要簡單一些；二是因為市場創新太重要。所有的企業都知道市場創新的重要，並且不需要太多的專業知識就可實現創新，而且模仿起來也相對容易，所以使得市場創新變得非常迅速和激烈。市場創新帶來的優勢不會太長久，百年企業從來不把某個市場創新作為長久之策，而是在成功的同時留心尋找下一個創新的機會。
外國金典
失敗探究：忽視技術進步的菲亞特
意大利菲亞特集團是由遍及世界66個國家的1000多家公司組成的、資產總額高達141億歐元的特大型企業，是集金融、保險、航空、能源等諸多發展領域的工業集團。菲亞特集團是意大利最大的工商業壟斷集團，它占有意大利4.6%的國民生產總值和12%的出口額，集團的老板阿涅利在意大利有“無冕國王”之稱，著名的尤文圖斯足球隊也是它名下的產業。它分為16個業務部類來實施經營、技術和金融三大戰略。汽車工業是菲亞特集團的核心，是意大利最大的汽車製造企業和世界最著名的汽車跨國企業之一。多年來，菲亞特集團憑借政府的支持，幾乎將意大利所有的汽車公司納入囊中，擁有菲亞特、蘭希亞、阿爾法·羅密歐、麥瑟拉蒂和法拉利等著名品牌，成為意大利汽車工業的霸主。它在生產小型和微型車方麵十分有名。從1899年第一輛汽車的誕生，迄今為止菲亞特汽車公司累計生產汽車已突破7000多萬輛。這個已有近百年曆史的企業日前已成為意大利最大的私人壟斷集團、世界十大汽車公司之一，在意大利經濟中，菲亞特公司占據著舉足輕重的地位，以至令西方各位官員發出這樣的感慨：“若想了解意大利混合經濟的體製，就得先了解菲亞特公司的動向。”
但是，菲亞特公司的發展並不是一帆風順的。20世紀70年代末，隨著世界石油危機的爆發和新技術的廣泛運用，汽車工業的競爭異常激烈。而在此時，一向在世界汽車製造業中享有“在采用新技術上總是領先一步”好聲譽的菲亞特公司卻在技術創新上出現了停滯，公司領導人沉醉在“菲亞特127”小汽車給公司曾經帶來的巨大榮譽和利潤上，用它包打天下，以至該型車問世9年之後，公司仍沒有推出新的車型，結果造成汽車銷售量銳減，財政連年虧損。
菲亞特本來是一個創新力非常強的企業，從建廠開始，公司就在世界汽車製造業中享有“在采用新技術上總是領先一步”的好聲譽。1907年，菲亞特首創汽車傳動機構由鏈帶式改為推進軸式，使世界汽車工業實現了第一次具有重大意義的革新。之後不久，菲亞特又在歐洲首次製成了汽車綜合電路輔助係統，並首創底盤框架承載式結構的汽車，從而將汽車結構的科學性和安全性提高到一個新的水平。第二次世界大戰前夕，菲亞特又采用當時先進的電弧焊技術，不但提高了產品的牢固性和光潔度，減輕了車體的重量，還大大加快了汽車裝配速度。到了20世紀60年代，菲亞特的汽車製造已逐步向自動化發展。
1971年，“菲亞待127”小汽車問世，這款由菲亞特自行設計生產的汽車一經推出立即風靡歐洲，它使菲亞特汽車銷量連續4年高居歐洲汽車市場的首位。建廠80多年來，菲亞特還向美國、日本、英國、法國、蘇聯等國家出售了40多項汽車技術。