20世紀80年代的卓越企業，到了90年代就有1/3銷聲匿跡，這些企業曾取得了成功，但是沒有保持住成功。而在全球，一樣有很多的百年企業，它們能屹立百年不衰，說明成功是可以持久的，而持久的源泉就是創新。百年企業發展的曆史，也是百年企業不斷創新的曆史。
生命力源於創新
生命因創新而持久
美國經濟學家約瑟夫·阿羅斯·熊彼特（Joweph Alois Schumpeter）於1912年首次在《經濟發展理論》一書中提出創新理論。熊彼特認為，創新是建立一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的一種從來沒有過的新組合，並引入生產體係。創新理論受到人們重視，企業期望找到沒有出現過的新組合。但創新並不是在受到重視後才開始，而是一直存在，因為這是企業繼續生存的必要條件。
生物界的“物競天擇、適者生存”法則，在市場中一樣適用，隻有適應市場的企業才能生存。今天成績斐然的企業，明天可能就會宣告破產，因為環境總是不斷變化，今天成功的經驗在明天可能就會過時。為了不被市場淘汰，企業隻有不斷改變自己，適應環境變化，這個改變的過程就是創新。所以，不管企業有沒有意識到創新，但它在為生存而努力的時候，就不可避免地開始了創新活動。
如今，全球經濟一體化、企業經營國際化、信息技術飛速發展，這些新情況的出現，使全世界的競爭者從來沒有如此接近過。由於經濟開放，沒有一個行業、一個企業可以與外界隔絕，所有的競爭幾乎都可看作國際競爭，要麼是國內企業走出國門與外國企業競爭，要麼是外國企業走入國門與國內企業競爭。競爭已經全球化，這是不可回避的事實，企業必須麵臨更多更強的競爭者。一切止步不前的、發展緩慢的企業，都無法跟上不斷追求創新發展的同行，最終淹沒在殘酷的商海之中。這是一個快魚吃慢魚的時代，速度慢於平均水平就是落後。
立足市場必須有競爭力，也許一次偶然的成功可獲得令同行稱羨的競爭力，而在市場中叱吒風雲。但是沒有永恒的競爭力，它隨時都會麵臨被超越的危險。20世紀80年代的卓越企業，到了90年代就有1/3銷聲匿跡，這些企業曾取得了成功，但是沒有保持住成功。而在全球，一樣有很多的百年企業，它們能屹立百年不衰，說明成功是可以持久的，而持久的源泉就是創新。百年企業發展的曆史，也是百年企業不斷創新的曆史。百年企業一般都曾因為某種特質而產生了某段時間的輝煌，這種特質可能是產品，可能是技術，還可能是很多其他因素。但是百年企業並不是一直憑著這種特質發展，而是發生了多次創新，有些創新是顯而易見的，有些創新則是悄然無聲的。再回首看看那些早期讓百年企業驕傲一時的特質，要麼發生了巨大變化，要麼已消失。同樣都是具有某種成功特質的企業，一些固守特質的企業消失了，而一些改變特質的企業卻依舊存在。
企業的持續發展不僅是能在特定環境下發展，還能在變化的環境下發展；不僅能短期發展，更能長期發展。所以，企業的持續發展戰略必須具有很強的適應性，適應可以指跟隨市場發展，也可以指引領市場發展。在企業的持續發展戰略中，創新處於核心地位，因而創新是實現持續發展的基本途徑、重要途徑。
墨守成規的企業不可能成為百年企業，因為沒有不變的對手，更沒有不變的市場。要在變化的環境中保住地位，就要隨變化而變化，動態發展。企業隻有通過創新，才能不斷優化自身，在市場中獲得持久的競爭力。
生命因創新而旺盛
傳統經濟學認為，完全競爭市場能達到“最優均衡狀態”——即可以在市場上通過自由競爭以最低的價格提供最大的產量。但是熊彼特的創新理論對傳統經濟理論提出挑戰，認為這種均衡反而會限製企業和行業發展，因為沒有超額利潤用於創新。隻有當存在一定的超額利潤時，企業才有資金和動力進行創新，才能推動行業向前發展。同時，創新又可以為企業帶來超額利潤，再次推動企業進行創新。創新打破了“最優均衡狀態”，但又會在更高層次上重新達到均衡，使市場處在“均衡——非均衡——新均衡”的動態發展中。
從行業的發展來看，行業需要創新促進發展；從企業的目的來看，企業需要創新創造超額利潤。因此，企業是否獲得明顯收益，是衡量創新是否成功的主要標準。明顯收益可以是短期的，也可以是長期的。市場競爭過於激烈，很容易爆發價格戰，將企業的利潤降到非常低的水平。此時，企業僅能勉強支撐，難以壯大。越是實力雄厚的企業，抗風險能力越強，所以當行業出現清盤時，往往犧牲的是中小企業。要增強實力，最本質的方式就是增加企業收入，這必須擺脫低級的價格競爭，另辟蹊徑發展。創新無疑是增加利潤的最好途徑：第一，創新可以增加產品價值，以高價出售；第二，創新可以降低生產成本；第三，創新可以在一段時間內避免激烈競爭，從而增加利潤空間。百年企業是追求創新的執著者，因為創新能帶來巨大的收益，並能與一般企業相區別。百年企業有旺盛的生命力，在於創新不斷地為企業輸入新鮮血液。
喬·笛德（Joe Tidd）、約翰·本斯特（John Bessant）、凱思·帕維特（Keith Pavitt）是英國著名的三位創新管理學者，他們合作撰寫了《創新管理》，在書中認為，創新管理是一項係統工程，必須整合市場、技術及組織變革，才能提升創新效率。創新過程具有風險，隻有少數新技術運用到新產品中，隻有少數的新產品能獲得成功，因而創新不是一勞永逸，還需要持續的科學管理，就是創新管理。創新管理不是生產經營活動中獨立的一環，而與企業的整個生產經營過程相關。當企業的創新管理達到較好水平後，可以大大地促進企業創新，進一步優化企業。沒有一個企業是完美的，總會有一些缺陷，將來還會出現新的缺陷，所以必須不斷地完善企業。創新管理就是一個幫助企業不斷完善的手段，增強企業體質。
用相同的方法做相同的事，永遠不會有大的成就。同行有很多相似之處，並且相互模仿能力強，要從傳統模式中創造非凡成績，可能性幾乎為零。企業的競爭優勢，很多都是通過創新形成。一個新的技術，可以為企業帶來一個新的利潤增長點；一個新的管理方式，可以提高企業的管理能力。隻要是有用的創新，都可以為企業創造一個培育競爭優勢的機會。企業要想領先，就必須創新，走在別人的前麵，獲得更多主動權。
計算機行業是發展最快、經營最活躍的行業之一，創建於1911年的IBM公司有近百年的曆史，但在這個行業中仍有著旺盛的生命力，其銷量居世界之首。
20世紀70年代末，科學技術迅猛發展，特別是在微電子技術領域，所有企業都感到了巨大的壓力，在之前一直被譽為超優企業的IBM也不例外。電子計算機市場的飛速發展帶來了高風險，但由於市場極為可觀，吸引了眾多資金雄厚的企業不斷進入，從而又推動了行業發展。在新的情況下，IBM認識到創新的必要性和重要性，開始了一係列關鍵的領導體製創新。
在1980～1984年間，IBM的領導體製創新分為三個階段：第一階段，組織創新試點，在公司設立“風險組織”；第二階段，全麵調整和改革總公司的領導組織，形成新的領導體製；第三階段，調整和改革子公司的領導體製。在前3年，IBM以獨立經營單位（IBU）形式或戰略經營單位（SBU）形式建立了15個“風險組織”，專門從事開發小型新產品，各自擁有較大的自主權。獨立經營單位是IBM的首創，由總公司專門委員會直接領導，總公司除提供必要的資金和審議其發展方向外，不幹涉獨立經營單位的其他任何活動。獨立經營單位又被稱為“企業內企業”，擁有小企業的經營靈活性，又有大企業的經營實力，具有雙重優勢。在小型機和微型機等急劇發展的高新領域，IBM不斷開發出具有競爭力的新產品，這種模式被用於開發個人電腦，讓IBM僅用11個月的時間就完成了其他公司需要4年才能完成的研發到生產的全過程。在1983年，IBM重點對最高決策層、總管理層和戰略領導體製進行創新。將原來僅由董事長、總裁兩人組成的企業辦公室和作為協議機構的經營會議合並改組為企業管理辦公室，增加更多的人員參與最高決策，發揮集體決策的優勢。建立由董事長、總裁、副董事長和2名常務副總裁組成的政策委員會，負責長期決策；建立由一名常務副總裁負責的事業營運常委會，負責短期決策。分四級改變組織結構，按專業化原則增減、合並或調整下屬事業部，突出信息和通訊事業部的重要地位。
通過一係列創新，IBM形成了分權與集權相結合、靈活與高效相結合的組織結構，這些變革都在IBM曆史上不曾出現過。IBM新的領導體製適應競爭激烈、變化迅速的高科技行業中發展要求，從而打敗了當時的眾多強敵。
但由於計算機行業太過於變動，IBM在1992年竟出現了50億美元的巨大虧損，成了一家大多數出色經理人不願接管的企業。郭士納是個計算機業的外行，但他通過對IBM再次進行一係列重要變革，僅在兩年就消除了所有虧損，使IBM重新成為計算機業的超級集團，這令所有業內人士吃驚。然而從另一個角度看，這又是毫不奇怪的，因為越是外行越具有創新思想，他不會受到固有模式束縛。
沒有不變的環境，更沒有不變的地位。像IBM一樣的超級企業還有很多，它們都曾有過陷入困境的經曆，但最終通過創新渡過難關。企業曾取得成功的優勢都很容易成為過去，隻有不斷分析環境、審視自身，才能保持和增強現有的優勢，這就要求企業擺脫舊約束，不斷創新。
無論是多麼優秀的企業，隻要它停止創新，就離死亡隻有一步之遙；無論多麼卓越的企業，隻要它缺乏創新，就會走向衰竭。
追隨創新到領導創新
追隨創新
可以根據企業對待創新的態度將創新分為兩大類，即消極防禦型創新與積極進攻型創新。隻要企業想在行業中生存，就不得不持續創新，但態度不同，最終決定了企業在行業中的角色。
社會大環境的變動，會對行業提出新的要求，甚至會引起行業的衰退和終止。但這並不是決定企業生死的理由，仍然有許多企業在新的行業生機勃勃，這些新的行業大多是在原有行業上發展起來，因為舊行業消失意味著有新行業取代。甚至還有一些企業，是在與過去經營完全不相關的行業中發展。說明大環境的變動會引起企業變動，但不是企業命運的決定因素。要繼續生存的企業，就不得不進行創新，必須跟上行業的變化。
即使行業在一段時期內相對穩定，企業也得不到片刻安寧。企業要麵臨諸多競爭者，這些競爭者可能是現有的，可能是潛在的，還有可能是替代的。現有競爭者是最直接、最危險的競爭者，隻要對手出現一個新的舉措，就會立刻危及到其他企業。如果對手采取新的營銷策略，企業就不得不跟進，A改變廣告宣傳點、改變促銷活動、改變產品外觀，B也會隨之改變，因為顧客很容易受到新事物的影響。如果對手采取新的技術，企業就更要跟進，因為技術的改變會引起一係列重大變革，甚至引起行業的變動。潛在競爭者是難防範的，它們可能是其他領域的優秀企業，也可能是持幣還沒開始經營的觀望者。這些競爭者根本無法預測，可以說隻要有足夠的資金，誰都是潛在的競爭者。當行業存在超額利潤時，就會吸引新企業進入，這是無法回避的事實。企業隻能關注剛進入行業的企業，不斷根據需要優化自身，防止被後來者超越。替代競爭者的影響最大，替代產品可能是現有的，比如飛機與火車，隻要飛機票降價，火車公司就會大感頭疼；替代產品也可能是新出現的，比如彩色電視機和黑白電視機，彩電的出現，無疑最終會取代黑白電視機。替代競爭者的變化會波及到企業，如果不采取措施，則暫時的、局部的替代最終會變成永久的、完全的替代。在眾多競爭者影響下，企業不得不保持高度警惕，及時適應新的變化。如果企業停留在這個層次上創新，那頂多是消極防禦型創新，隻是被動地對變化做出反應。
追隨創新隻能在一定程度上延長企業生命周期，頂多是一劑延長壽命的藥方，但絕不是長生不老的仙方。走在別人身後，不可能看到整個風景，隻是盲從地跟隨前行者去享用發現的果子。當來者越來越多時，果子終究會被采盡，此時又不得不跟上前行者去吃他們剩下的其他果子。追隨者不知道前麵有什麼果子，也不知道還剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鮮，體力也越來越好、胃口也越來越大，最後可能隻剩下為數不多的爛果子讓後來者分搶。而可憐的後來者不但要拚個你死我活，而且還吃不飽，最終餓死在追隨的路上。
吉爾伯特憑借他在玩具方麵的豐富想像力，在1909年創立了米斯脫製造公司，該公司就是後來因產品質量優良而受到人們敬佩的A·C·吉爾伯特公司。
人們生活質量逐步提高，玩具製造商也越來越多，玩具市場出現了新的變化。但是當吉爾伯特公司的銷售額從20世紀50年代頂峰開始逐年下降時，仍沒有認識到這些新的變化。桌麵自動玩具賽車在20世紀60年代開始暢銷，但是吉爾伯特公司並沒有意識到新的市場需要，作為一家大型玩具廠商，卻沒有相應的反應。直到玩具賽車非常暢銷時，吉爾伯特公司才匆忙跟進。但是玩具賽車市場上的領先者早已完善了設計、提高了質量、降低了生產成本，相比之下，吉爾伯特公司的玩具賽車設計不合理、質量低劣、價格昂貴。雖然吉爾伯特跟進了新市場，但是已處於劣勢，它的玩具賽車在1965年遭到不斷退貨，公司變得極為被動。
吉爾伯特公司的產品在幾十年間沒有什麼變化，再好的玩具也喪失了吸引力。陷入困境的吉爾伯特公司終於認識到創新的重要性，一下增加了50多個新品種，創下了公司的最高紀錄，其中還有第一次麵向學齡前兒童的玩具。可是這種跟進戰略太倉促，粗製濫造的產品在玩具市場上沒有任何優勢，還損壞了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具製造商形象。
多年來，吉爾伯特原本一直是“值得尊敬的玩具製造商”，但是由於對新變化缺乏認識，直到新變化對公司構成威脅時，才勉強跟進創新產品，使公司陷入被動地位。在做了一番苦苦掙紮後，A·C·吉爾伯特公司終於在經營了58年後，走到了盡頭。
如果企業到了不得不變革時才變革，是非常危險的，與其說是醒悟，不如說是垂死掙紮。如果企業從一開始就是一個徹底的追隨者，也許不會出現突然的危機，甚至在較長的一段時間裏還可獲得發展，但它失敗的命運無法改變。如果企業已經非常成功地活了很多年，但隻要停止創新，也難脫被對手超越的厄運，不進則退，最終告別耀眼的舞台。
領導創新
想有所作為的企業一定不會隻是消極的、防禦性的創新，因為消極會磨掉創新的激情，防禦會永落人後。
如果整個行業都沒有創新，那最高水平將永遠停在現在最佳企業的水平，其他企業所做的就是努力模仿最佳企業。無論是多麼優秀的模仿者，它最好的表現就是無限地接近最佳企業，甚至等於最佳企業，但它將永遠地遺憾無法超越，因為沒有任何新的優勢誕生。如果行業真的沒有創新，那行業的最佳表現也就是出現了很多的“最佳企業”，行業的規模會比現在更大，但是行業不會有質變，也會永遠遺憾地停在某一比現在較優的水平。沒有創新，世界有如凝固，無論是企業還是行業，都在某一較優水平停止，而不再有進步。
創新是極為重要的，一旦被激活，行業內部會出現此起彼伏的跳躍，行業整體也會出現無規律的跳躍。企業為了生存，會不停地追隨其他企業創新，但它永遠都是追隨者。市場非常偏心，對第一個有不可動搖的偏愛。第一個推出某個新產品的企業，會被認為是該產品的領先者；第一個采取某種新營銷策略的企業，會吸引消費者，而後麵采用同一營銷策略的企業就難以達到第一次采用的效果，甚至會讓消費者厭煩。第一個采取新技術降低成本的企業，可以獲得高利潤，而後麵再采取這種技術的企業隻能獲得逐漸降低的利潤。無論是哪種創新成果，隨著使用者的增多，它所帶來的單個收益會逐漸縮小。如果行業中的每個企業都采用了這種創新成果，並經過理想的市場競爭後，這一創新成果帶來的超額利潤將為零。最大的獲利者，就是第一個使用者。所以任何優秀的企業都希望領導創新，成為最大的獲利者。獲得的利潤越高，可用於進行下一輪創新的資金越多，從而實現良性循環。從這方麵也可以解釋，為什麼有人感歎“企業越大越好做，企業越小越難辦”。
成功的百年企業不會讓人覺得過時，反而會引領行業潮流。幾乎在各個行業都可發現，企業的實力與企業的壽命有一定相關性，因為越是生命長的企業越是重視發展機會，總是在尋找各種可能的創新。在主觀上，這些企業是積極的，保持著高昂的創新激情，抓住機遇，領導創新。從統計學的觀點看，機會是隨機因素，具有不確定性、不可預見性，對每個企業是公平的，但有的企業緊緊抓住機會，有的企業卻在不知不覺中任其溜走。隻有創新意識強的企業，才能夠實現創新；隻有保持創新意識的企業，才能不斷創新。在客觀上，這些企業具有進攻性。不管企業創新的初衷是什麼，但是它的創新就是對其他競爭者的威脅，一次創新就是一次進攻。創新會打破平衡，向傳統挑戰，如果創新的成效顯而易見，那所有的企業都不得不匆忙應戰。卓越的企業能長久立於不敗之地，在於它們不留給對手超越的機會，引領創新，讓對手疲於應付。
英特爾公司是世界半導體生產企業中的超級領先者，以設計和製造先進的大規模半導體集成電路零部件，以及采用這些零部件的計算機係統為主要業務，在公司成立近40年之後，仍在以加速度增長。不但銷售額、利潤額、總資產均全麵增長，而且利潤增長大於銷售收入增長，說明企業的增長不僅是規模擴大的結果，更是創新的結果。
1988年是英特爾的發展轉折點，提出了“躋身新電腦核心，成為產業領導者”的發展目標，明確了英特爾此後采取的發展戰略，並從兩個方麵實施。
第一，占領製高點，搶占先機，先發製人。20世紀80年代末，英特爾高薪聘請一批著名電子專家組成“超前決策智囊團”，專門預測和研究20世紀90年代初的世界半導體市場，其成果報告是：計算機將加速微型化。作為電腦先進技術關鍵的CPU，其性能必須大大提高，英特爾及時投資30億美元專門加速研製微型的高性能芯片。1994年，英特爾開始生產網絡產品，精力主要集中在作為網絡最基本組成部分的工作組，成功地領導工作組網絡市場發展。僅一年時間，就占領了44%的網卡市場，成為世界第二大網卡生產商。
第二，爭做產業標準的建設者。電腦業是高度專業化分工行業，產品要有市場，必須先獲得其他軟硬件製造商的支持。1991年，英特爾同時開發第五代、第六代芯片，此後以兩代芯片為核心的產品係列以閃電般的速度進入市場，成為行業領先者。現已成為新型個人電腦的主流，甚至許多電腦使用者拒絕用非Intel-Pentium的電腦，導致對手們紛紛以此為標準開發產品。
英特爾是世界上最大的個人電腦微處理器供應廠家，在信息技術業領域取得了輝煌的成就。由於英特爾處於領先地位，其他業內企業不得不追隨英特爾開發產品。曾有業內人士戲稱：企業界的PC廠商都在為英特爾“打工”。
行業領先者必須要能領導創新，否則隨時會被其他對手趕超。傑出的企業不隻是在今天傑出，還能在明天繼續傑出，其根本保證就是不斷創新。隻有當企業采取積極進攻型創新時，才能實現突破，才有可能領導創新。隻有能領導創新的企業，才能走在行業前列。
創新其實不難
在這裏，我想到了一個故事，也許你會多多少少認為有些過時，因為你聽到的次數太多，但我還是想提一下，就是——who moved my cheese（誰動了我的奶酪）。我也聽了很多次，第一次是聽一個公司的總經理說，他是從清華大學畢業的MBA，當時我很驚詫他會告訴我這個簡單的小故事，主要是驚詫他頗有感悟的神情。後來又聽幾個學者和朋友提過，也在網上看了好幾個版本，每次似乎都有不同的感受。後來我試著把這個故事告訴八歲的侄兒，他的反應是——這個故事太簡單，不好聽。我的驚詫越來越大，一是驚詫這麼一個簡單的故事可以如此流行；二是真正驚詫當今的人們缺少了一種精神（這是故事流行的真正原因）。《誰動了我的奶酪》主要是告訴人們——不要害怕改變，如果人們已經具有這種精神。在此，我想告訴大家的是——不要害怕改變、勇於創新。
創新其實不難，能否創新在於——你是否準備好去創新。
絕大多數企業都采取追隨創新的戰略，其理由是創新太難。事實上，這些企業很有可能混淆了創新與發明的概念。發明是一種創新，但創新決不僅僅是發明。發明需要創造出新的事物或方法，或者說，需要創造出以前不存在的事物或方法。創新則不同，創新可能是創造出新的事物或方法，可能是在原有事物或方法上改善，甚至可能是將原有的幾種事物或方法簡單地組合起來。由此看來，不是每個人都可當發明家，但每個人都可以作創新者。
有些事情是非常簡單的，就在於你有沒有想到。著名管理學家德魯克在《革新與企業家精神》一書中以集裝箱為例，搬運過程變為將卡車車身卸下，直接放到貨船上，這個過程沒有多少新技術，但確實是一項創新，大大提高了遠洋運輸的效率。這項創新非常簡單，任何沒有專業背景的人都可以想到，看來創新並不難。過去每天都會發生很多次卸貨，但這麼簡單的方法卻沒有人想到，看來可以創新的機會還有很多。