學完本節後，您應掌握以下幾點：
企業的盈利模式
連鎖企業創造品牌利潤
與時俱進的標準化
專業化的真諦
簡單化的意義
商圈評估的重要性
連鎖經營中的“三贏”本質
五力競爭模型
本節內容可以應用在以下地方：
完善連鎖總部的經營理念
連鎖總部對所處行業優劣勢分析
連鎖總部製定標準作業流程
在第一節裏麵，說明了國內外連鎖經營協會對連鎖經營的定義，歸納分析之後，我們提出了自己的看法，並重新做出適合中國連鎖現狀的新的定義。符合以上連鎖經營定義的企業，隻可以說是在從事連鎖經營。本節我們將詳細說明卓越的連鎖經營企業，必須具備連鎖經營的本質，展現連鎖經營的特征，照顧加盟者的利益，才能成為卓越的連鎖總部。連鎖經營的本質就像人類的內涵，隻有優秀的涵養才能造就優秀的人品，隻有充分符合連鎖經營本質的企業，才能稱之為卓越的連鎖總部。
連鎖經營的本質分為五項：（1）盈利模式；（2）3S：標準化（Standardiza-tion）、簡單化（Simplification）、專業化（Specialization）、（3）3L：地域（Location）、商圈（Location）、立地（Location）；（4）3W，三贏思維：消費者贏（CustomerWin）、加盟者贏（Franchise Win）、總部贏（Franchisor Win）；（5）3C：變化（Change）、機遇（Challenge）、挑戰（Competition），具體內容與關係。
本質一：贏利模式
美國的企業法、日本的公司法都開宗明義指出：企業以盈利為目的。世界上的任何組織，如政府、協會、團體幾乎都不能創造效益，而隻有企業能夠創造利潤。能創造利潤的企業，才能繳稅，回饋員工、股東。有利潤的企業才能持續發展，照顧更多的顧客，其全體員工才能改善福利待遇，共謀發展空間。
企業的利潤可分為：（1）商品利潤；（2）管理利潤；（3）服務利潤；（4）衍生利潤；（5）品牌利潤。商品的利潤包括研發利潤、加工利潤、組合利潤，這是一般企業最常見的利潤來源。
但是在商品供大於求的時代，商品成本越來越高，零售價越來越低，競爭越來越強，同質化越來越大，商品的利潤也就越來越薄，這時候企業就會加強內部的管理，開源節流，提高企業的效益與效率，以增加管理的利潤，降低管理的成本。但一個優秀的企業和一個卓越的企業相比，其材料成本、管理費用的差距並不會很大，所以相對的管理利潤占營業額的比率也不會很大。
在第三產業主導的時代，企業利潤主要是來自市場營銷、商品銷售與售後服務，這就是服務利潤。服務利潤除了有形商品的價差以外，就是服務的附加價值與顧客的滿意度。服務的附加價值越大，企業的服務利潤就越高，顧客的滿意度越高，企業的長期利益就越大。
“品牌”是企業心血的結晶，也是在顧客心目中的整體價值。我國改革開放以前，幾乎都是國有企業，所以並未重視品牌經營。反正資產是國家的，產銷是計劃性的，大家都吃大鍋飯，幹好幹壞一個樣，當然談不上品牌經營。
改革開放以後，企業開始注重經營管理，麵臨與國際企業大鱷的強烈競爭，品牌意識與日俱增。但品牌知名度的增加並不代表利潤的增加，因為品牌的經營需要長期的投入，努力的耕耘，所以實際上品牌經營的投入，都會增加企業的成本。但這種成本的投入換來的是顧客的滿意度、顧客的信任度、顧客的回頭率，這些才是品牌利潤的初衷。
第一代連鎖企業的利潤跟傳統企業並無不同，主要還是來自於商品利潤、管理利潤、服務利潤。但第二代連鎖和第三代連鎖總部的利潤主要是加盟金、權利金、保證金的收入，以上這三種收入完全是品牌利潤的範疇。這種品牌利潤的基礎主要是源自於連鎖總部的經驗積累、人力資源的長期投入、經營技術的訣竅，這些都是連鎖總部的無形資產。
有些不良的連鎖總部，它既沒有優秀的商品，也沒有規範的服務，更談不上成功的營運經驗，就開始發展連鎖加盟店，欺騙加盟者。說他有祖傳秘方，獨特的技術，獨創的設備，還有知名的品牌。向加盟者收取設備費、商品費、廣告費、培訓費、加盟金、權利金、保證金，這種坑蒙拐騙的行為屢見不鮮。連鎖經營與其他傳統企業本質上的不同，就是可以利用商標、商號、經營技術等無形資產快速換取有形收入，形成連鎖企業最大的利潤來源，稱為品牌利潤。
本質二：3S（標準化、簡單化、專業化）
連鎖經營第二個本質就是3S：（1）標準化；（2）簡單化；（3）專業化。
▲標準化
很多連鎖經營企業最喜歡標榜五個統一、七個統一、九個統一，如：統一願景、統一戰略、統一品牌、統一理念、統一文化、統一商品、統一采購、統一管理、統一服務、統一加工、統一配送、統一行為、統一著裝、統一培訓等等，許多的統一都在說明一個字“標準化”。可見“標準化”是中國連鎖經營企業最重視的一環。
但是“標準化”不但是企業經驗的累積，也是一個與時俱進的過程。工業製造企業對於產品的研發、生產的工藝、出品的流程都較為嚴謹。而商業服務企業對於服務的體係、顧客的管理、商品的銷售就賦予比較大的彈性。這其中的原因既有顧客的因素、環境的因素，也有企業的因素、員工的因素。
連鎖經營企業，為了達成企業的效益、管理的效益、顧客的滿意度，必須建立各種標準化的生產流程、標準化的服務流程、標準化的製度體係。標準化的培訓課程統稱為SOC＆SOP，簡稱為標準作業手冊。
這些標準作業手冊在餐飲連鎖業數量最多、巨細靡遺。因為餐飲連鎖業既有食品加工的過程，也有商品服務的過程，像康師傅集團的德克士連鎖店就結合麥當勞、肯德基、德州炸雞，以及康師傅的商品研發、產品製作等作業手冊，發展了300多本標準作業手冊。
製作這些手冊的工程量，是德克士連鎖總部100多位員工努力3年才完成了初稿的製作。並且每半年都要重新檢核，推陳出新，力求完善，以改善直營店的經營績效，並幫助加盟店增加效益。
國內少數的連鎖經營企業常常委托某些谘詢公司，閉門造車、埋頭苦幹一個月就撰寫出幾十本的標準作業手冊。這些手冊都不是在企業經營中累積的經驗或改善的過程所凝聚出來的。所以談不上是標準作業手冊，可以勉強稱之為企業的製度或管理辦法。
店長的日常工作中通常重複性、例行性的工作較多，將其訂出標準作業的日常工作流程表，既可減輕甚多上級查核、督導的壓力，也能讓新進店長迅速進入工作狀態，增進店中效益並減輕培訓成本。
▲專業化
將簡單的事情做得最好稱之為專業。一位清潔工人能將掃地的動作做得又快又好並成為天下第一的清潔工，她就達到專業化的水平。一位出租車司機能將顧客最安全、最快速、最經濟送達目的地，他就成為專業化的出租車司機。任何企業都應該立足於“專業化”，這是企業的核心競爭力之一。