學完本節後，您應掌握以下幾點：
德克士創建曆史
德克士“遍地開花”戰略失敗的原因
德克士“三大戰役”實施過程
德克士商品整合重點
德克士價格策略方針
德克士渠道策略失誤所在
德克士廣告促銷策略重點
德克士轉虧為盈之因素
本節內容可以應用在以下地方：
第二代連鎖經營戰略實施
餐飲業如何發展連鎖經營體係
中外餐飲連鎖業態變革
德克士背景
德克士是康師傅集團的連鎖事業群，是康師傅集團的第二品牌。魏氏四兄弟1988年從台灣來到內地發展市場，最先在內蒙、山東和北京分別投資蓖麻油、蛋卷和頂好清香油，由於對內地市場不了解，3年來虧損累累。1991年，傷心落魄的老四魏應行準備回台灣，在火車上吃了3天的內地方便麵，不禁想到台灣美味可口的方便麵，引進內地一定會大有市場。魏應行看到了方便麵的商機，這是企業家的見識。他回台灣後，又找到合夥人，在天津經濟技術開發區建立了頂新康師傅集團，生產康師傅方便麵，一炮而紅。
頂新康師傅集團的經營理念是“誠信、務實、創新”，要求所有的台籍員工，做到“頂新人、中國情、世界觀”。1996年，康師傅集團在香港順利上市，此時的康師傅集團，資金雄厚，開始尋求更大的發展，進行通路的變革，控製終端，並購了由五位台灣人創辦的美國德州炸雞，創立德克士西式快餐連鎖店。
導入期企業戰略：遍地開花
1996年建立初期的德克士擁有康師傅集團雄厚資金做後盾，和康師傅集團較高的知名度，希望快速發展直營店，效仿方便麵事業群將經營戰略定位為“遍地開花”，建立規模效應。1996年，德克士在北京、上海、廣州、蘇州、武漢、成都、天津、昆明、福州、杭州、重慶、鄭州等地建立14家直營分公司。到1998年底，德克士的分公司1/3虧損，1/3平衡，1/3盈利，但是，虧損的金額遠遠高於盈利金額。當時，康師傅集團的管理層提出了賣掉德克士的想法。
1998年，作者來到德克士，擔任開發部兼工程部的總監，對德克士的現狀進行內部調研、診斷，做PEST和SWOT分析，發現“遍地開花”戰略犯了三個致命的錯誤：
第一，立地戰略。緊挨著麥當勞、肯德基開店，想與這些一流品牌一爭高下。這是一個很大的問題，雖說康師傅在國內方便麵中是第一品牌，但問題是，它不是西式快餐的第一品牌。麥當勞、肯德基成長了四五十年，已經是一個非常健康有力的品牌了。德克士以一個嬰兒的力量，又怎麼能拚得過這些世界巨人呢？所以在有麥當勞、肯德基的都市，如上海、廣州、武漢、南京，德克士幾乎是全麵虧損。但在沒有麥當勞、肯德基的地方，如鄭州、成都、昆明、福州等都市，又是全麵盈利。
第二，規模經濟。犯了規模經濟思維的毛病。以為店開多了，就有規模經濟，結果導致店開得越多，虧損也就越多。
第三，地點評估。迷信的認為，最熱鬧、最繁華的地段就是最好的地段。一般說開店成功的三要素就是地域、商圈、立地，但這並不是說最熱鬧的地方就是最好的地點，真正最賺錢的地方並不一定是最熱鬧的地方。當時德克士的地點評估手冊，基本照搬美國版本，犯了致命的錯誤，後經作者大力修正，才逐漸適合中國國情。
三大戰役起死回生
盡管在1998年德克士麵臨著倒閉的危機，但它本身還是有很多優點：第一，它的人力資源非常豐富。所有店長級的幹部，全部是從台灣聘請來的，一般都在麥當勞、肯德基做了十年以上，有豐富的管理經驗。第二，產品製造流程非常嚴謹，因其背後有康師傅食品研發中心，從生產線的設計到產品的製作，各個流程都做得很細，作業手冊就有近200種，而當時，麥當勞、肯德基的作業手冊才150多種。
既然品牌、管理、人力資源、資金各個方麵都沒問題，那為什麼德克士會失敗呢？經過仔細分析，主要是以上三種戰略失誤。針對當時的情況，經過多次研討，德克士總部提出了三大戰役：
▲第一戰役：降租計劃
一般按國際長期經驗累積，快餐廳的房租應該是占營業額的10%～15%，但那時，德克士的開店房租占了總營業額的30%以上，很顯然，它比平均值要多1倍。而在1998年的時候，國內的整個零售業都不景氣，如亞細亞的倒閉、日本八佰伴的倒閉，幾乎全國的百貨商店都虧損累累。所以提出降租計劃，希望能把租金降低到原來的一半。
談降租的過程困難重重，開始房東們根本不答應，“不跟你提高房租就算好了，還談降租”。所以，最後德克士就使出了幾個殺手鐧：
第一，如果不降租，德克士就撤退，寧可損失裝修費，也不能長期虧損。第二，如果租金沒有降到計劃的標準，德克士也撤退，因為房租成本太高，怎麼做都不賺錢。
整個降租計劃大概實施了半年，武漢分公司由作者負責，租金降到了40%，也就是說，原來的年租金要100萬元的，現在隻要40萬元。其中有兩家店，是開了又關，關了又開，直到房東把租金降下來為止。1999年底，作者拿到了德克士頒發的第一張獎狀：“降租冠軍”。