家裝事業發展壯大，但仍擺脫不了小作坊式的經營，張鈞一人身兼總經理、設計師、施工頭、業務員，雖然勉強可以維持整個公司的生存，但與其他行業中的公司相比仍然隻是小規模經營，隻能保持生存，談不上發展。
為了事業的發展，張鈞將“六建七”品牌更名為“業之峰”，希望成為家裝行業的巔峰。1997年，業之峰裝飾有限公司正式成立，並以其優質的裝修質量和領先的管理思想迅速完成了資金的原始積累，並成為北京市第一批具有品牌效應的家裝企業。
在此之前，全國的家裝公司在工程報價上非常混亂，造成了客戶對家裝公司的不信任。業之峰首先提出了將家裝工程的費用分解成：主材、副材、大塊施工費、設計管理費四大塊，這樣客戶看到的報價不再是錯綜複雜的報價單，並且業之峰不賺取主材與副材的差價，隻收取設計管理費，這樣就使得家裝公司並不要求每一個設計師都有預算資格證書才能為客戶服務的尷尬局麵，公司內部專門成立工程預算小組，依照市場的現況整體製定出針對客戶的報價標準，設計師隻要依照標準製作報價單，就可以為客戶服務，大大簡化了設計師報價工作難度，同時也加快了服務速度。這一報價體係製定標準很快得到了行業內幾家公司的認可，紛紛效仿，既成為業之峰的一個特色，也為整體家裝行業作出了貢獻。
1998年，業之峰開始擴充服務範圍，第一個分公司在河北石家莊成立，由於業之峰的品牌知名度、設計水平、施工水平及一係列的客戶服務水平明顯高於當地的家裝公司，在當地市場幾乎沒有強有力的競爭對手，因此很快就在石家莊成為家裝行業第一品牌。接著，他們又以同樣的優勢進軍大連市場，並相繼在兩地成立了分公司。
營銷模式
在業之峰公司的業務迅速發展的同時，北京市同類家裝公司也在迅速成長，如“東易日盛”、“龍發”、“莊典”、“亞光亞”，這些企業都是與業之峰同期進入家裝市場的，他們的規模均相差不遠，也都在積極尋求發展，努力擴大市場占有率，業之峰的領導層清醒地認識到，麵對日益激烈的競爭，隻有比對手成長得更快更好，才能有生存和可持續發展的空間。而在複雜多變的行業競爭格局中，選擇何種營銷模式成為首當其衝的最大問題。
2000年，作者為其規劃公司的連鎖發展戰略。通過采用連鎖經營，運用無形資產變為有形利潤，可以實現企業的低風險資本擴張，不僅能在短期內得到回報，而且企業的品牌資產也會得以迅速提升。
當時業之峰已經具備以下優勢：
第一，品牌優勢。在北京，業之峰的排名在前5名之內。而在大連、石家莊等地，雖然進入的時間都很短，卻都已成為當地的第一品牌，在當地沒有強有力的競爭對手。
第二，願景優勢。業之峰的經營層有想要往前發展的需求，衝勁很足，這跟很多小富即安的包工頭不一樣。張鈞的辦公室內，掛著鄧小平同誌的名言“發展就是硬道理”，希望全體員工和其一起創造家裝行業第一品牌。
第三，設計優勢。與一些地方的家裝公司相比，由於業之峰地處北京，在人力資源和設計方麵明顯具有很多優勢，如先進的設計理念，高水平的設計能力等，因而競爭力很強。
第四，運營優勢。由於業之峰已在這個行業經營多年，有一套成功的運營體係及管理體係，這些體係大大提高了業之峰的工作效率，增強了企業效益，提高了顧客滿意度。
發展戰略
2000年，規範發展直營分公司和直營店，迅速把業之峰的品牌推廣到各個地方市場，掌控終端，並為加盟店做好示範工作。先在省會城市開辦直營分公司，這個時間是兩年，從2001年中期到2003年的中期，目標是在20個省會都市開設20個直營分公司。
第二步是發展加盟商。在設定的連鎖加盟發展戰略中，業之峰的直營分公司需要管轄周圍的幾個地級市，而一個地級市的加盟分公司則要管幾個縣級市。由省級直營分公司負責，開設地級市加盟公司。因此，這就對加盟商提出了很高的要求，即加盟者要有足夠的實力去覆蓋周圍的幾個縣或市，這對加盟者的經營實力、資金實力，還有人員素質都是一個嚴峻的考驗。
連鎖加盟體係
家裝市場在不斷擴大，跟進者也越來越多，競爭也更加激烈，業之峰的特許經營要想發展得更穩健，勢必要有一套完整的連鎖加盟體係。
（1）設定行業的標準。一流企業都有一套完善的標準化作業流程，以前的家裝公司，就是找幾個鄉下來的包工頭，然後再湊幾個木工、油漆工，就去給顧客搞裝修了，在裝修的過程中，往往把顧客的家弄得亂七八糟。而業之峰對施工隊不斷進行培訓，從著裝、儀容、施工工具的擺放等都建立一套標準，從一些最基礎的儀容、儀態方麵提升公司的形象，提升施工隊的水平。由於有了品牌經營的意識，業之峰在顧客心目中的信譽度、美譽度、滿意度迅速得到提升。
（2）提升人力資源。在家裝行業裏麵，設計師就是公司的中堅力量，顧客相信你這個公司，其實就是相信你這個公司設計師的設計能力。同時，由於這個行業的進入門檻較低，設計師隊伍是否穩定就顯得非常突出。對此，業之峰采取的措施是用股票期權、股份製等方麵把設計骨幹留住。