在對員工進行考核的時候，有些經理設計出的考核量表具體運用起來，往往收效不大；有時候根本就無法達到考核的目的，反而挫傷了員工的積極性。
有一家公司就發生過這種情況。在對一般員工進行年終考核時，他們采用了評級量表法。考核的內容有四個：工作量、工作能力、工作態度和思想品質。對“工作量”的考核，是以出勤情況和紀律性為依據的；對於“工作能力”、“工作態度”、“思想品質”這三方麵，則要求考核者對員工做出“很好”、“好”、“一般”、“差”、“很差”五級評定。考核後，將根據“工作量”的考核結果決定每個人的獎金發放數目。
實際上，員工對這種考核方法和獎金發放辦法有很多不滿，不少員工甚至因此而影響了工作情緒。該公司的王先生就認為這種考核方法存在以下問題：
（1）工作量評定方麵，我的出勤情況明顯好於小李，他請病假次數比我多，而我的工作量評定結果卻與小李一樣，讓人難以接受。
（2）在工作能力方麵，由於大家是同事，不好意思給別人評成“很差”，也不願意給別人評成“很好”。因此，能力明顯比較差的人和我一樣得“好”或“一般”，沒有真正反映出每個人的實際工作能力。
（3）在工作態度方麵，我不知道為什麼劉經理認為我的工作態度“差”，可能是因為我經常向他提一些工作上他不欣賞的建議、意見。相反，王經理卻很欣賞我，所以他給我評了個“很好”。兩個人的意見如此不一致，到底誰是準確、客觀的呢？
（4）至於思想品質方麵，大家評的不是“很好”就是“好”，連“一般”都很少見，那就不用說“差”和“很差”了。
（5）此外，這種考核除了用工作量計發獎金以外，別無他用。晉職、晉級等，更多的是依靠資曆。
王先生所在公司的情況，至少說明在員工考核中，存在這樣一些問題：
考核缺乏明確的標準；
考核工具設計不科學，缺乏可操作性；
考核結果沒有加以運用，對表現好與表現差的員工並未采取不同的措施，使人們對這種考核不感興趣，敷衍了事；
考核缺乏反饋製度，被考核者既無申辯或補充的機會，也無了解自身表現與企業期望之間吻合程度的機會，使考核失去改善員工績效這個最重要的意義。
為了克服員工考核中存在的以上弊端，首先就要搞好考核量表的設計。
新加坡把對員工的考核稱為“量才”。他們認為，量才是求才的工具，得才的手段，知才的尺碼，育才的根據，用才的條件，勵才的基礎，是愛才、容才、遇才的前提。而量才的核心就是怎樣設計好的考核量表。
1.劃分考核的層次和類別
公司是由不同類別和層次的員工組成的，如管理人員、操作人員、技術人員……在管理人員當中，也是有不同層次的——高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員。他們分別承擔不同的工作，具有各自不同的工作標準和規範，對他們的考核自然應該分層、分類來進行。因此，在設計考核量表之前，也要對員工進行層次和類別的劃分。
考核的層次多少為宜，沒有統一規定，分層的上限可以定在崗位的等級數上；下限應至少為三層，即高層管理、中層監督指導、基層操作。類別的劃分，則應按照工作的性質來進行。對一般企業而言，至少應當分為以下幾類：①管理職務；②專業職務；③事務職務；④現場管理職務；⑤現場專業職務；⑥技術職務；⑦現場技術職務；⑧操作職務；⑨輔助職務；等等。分層、分類的結果。
第一，工作完成情況欄目。
首先，將被考核者所承擔的“工作內容”列舉出來。例如，對於銷售部經理來說，他的工作內容依次為：銷售產品、協調下屬關係、配合其他部門的工作以及其他。
其次，填寫第二列，即“期望目標”。期望目標的填寫要盡可能“定量化”，如銷售額達到100萬元、三天內完成工作等。定量目標不要定得過高或過低，要與被考核者所承擔的工作等級相適應，要符合工作實際情況和平均水平。此外，還有一點應該注意，期望目標不是一成不變的，可根據公司的發展情況由上、下級協商加以調整。
再次，第三、第四列是“自我評價”和“上級評價”，是指員工對自己的工作及完成情況進行的自我評價，以及上級按員工工作完成情況進行的再評價。若實際完成情況超過期望目標，可用“ ”表示；低於期望目標就用“-”表示，大致達到期望目標就用“±”表示。這裏應注意的事項是：自我評價和上級評價要分別進行。
第二，指導與改進欄目。
如果自我評價和上級評價之間出現差異。那麼上下級就必須尋找機會進行麵對麵的溝通，以找出出現差異的原因，這無疑是一種指導。
如果評價出現了“-”或“±”，就意味著這些方麵做得不好，需要在今後的工作中加以改進；此外，對一位願意做出成績的員工來說，其評價結果不可能全部為“-”或“±”，總有一些方麵是“ ”，這些做得不錯的方麵，在今後的工作中就要進一步保持。因此，在這一個欄目中，應將需要改進的方麵以及改進的措施確定下來。
第一和第二欄目，也可以獨立出來，定名為“工作溝通表”，這是根據公司的需要來定。
第三，考核評價欄目。
考核內容，包括“工作業績考核”和“工作態度考核”。
考核項目，這是考核內容的細分。如工作業績可細分為“工作數量”、“工作質量”、“工作準確性”等；再如工作態度，可以細分為“紀律性”、“協作性”、“責任心”、“安定性”等。
考核要點，也可稱考核項目的定義或說明，一般是根據被考核者的工作特性進行設計，以便具有針對性。
六次考核，前五次分別由被考核者的下級、同級、上級、自己和專家來進行；最後由企業的人力資源部門進行“綜合調整”，以保持考核結果的平衡。
〇所完成的工作內容是否有預期效果？
〇工作完成後，文件是否妥善整理保管？工作的速度〇在所指定的時間內，工作完成程度如何？