隨著企業績效管理體係的發展和完善，有三種導向的績效管理普遍存在於各企事業單位，分別是：以控製為導向；以發展為導向和以經營為導向。
以控製為導向的績效管理實際是將績效考核等同於績效管理，將評估結果僅僅作為薪酬發放、工作調升的一個依據。它最大的缺點就是沒有把員工和組織的績效改進與戰略實現聯係起來，彼此之間是脫節的。
而以發展為導向和以經營為導向的績效管理就更為進步。這兩種績效管理導向直接與員工、企業的目標、戰略實現相關聯，成為了真正意義上的績效管理。其流程的設計基本上都是相同的，隻不過後者借助了KPI、平衡記分卡等方法來突出重點、分解戰略。
績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環分為四步：績效考核原則與指標的製定、績效考核的過程控製、績效考核效果反饋、績效考核結果應用。
1.績效考核原則與指標的製定
績效管理的第一個環節是績效考核原則與指標的製定，它是績效管理過程的起點。企業的戰略要地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上。然後再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析。
這些步驟完成之後，經理人員就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什麼工作，做到什麼地步，為什麼要做這項工作，何時應做完，以及員工權力大小和決策權限等。
在這個階段，管理者和員工的共同投入參與是績效管理的基礎，如果是管理者單方麵的布置任務，員工單純接受要求，就變成了傳統的管理活動，推動了協作性的意義，績效管理也就名不符實了。通常績效考核原則與指標的製定都是做一年期的，在年中可以修訂。
2.績效考核的過程控製
製定了績效考核原則與指標之後，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，考核者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。
績效考核原則與指標可以隨著工作的開展，企業發展戰略不斷調整，使之更適合工作的需要。在整個績效周期內，都需要考核者不斷地對員工進行指導和反饋，即進行持續有效的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理也應遵循人性化的特征。不管員工職位的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務和支持。
基於這種認識，經理要從心的溝通開始，關心和尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實現目標的過程中為員工清除各方麵的障礙，雙方共同探討員工在組織中的發展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力，及時處理出現的問題，修訂工作職責。上下級在平等的效中相互獲取信息、增進了解、聯絡感情，從而保證員工的工作能正當地開展，使績效實施的過程順利進行。
3.績效考核效果反饋
績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效的過程。考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準等。製定的績效原則與指標是進行績效考核的依據。
績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方麵。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。