虛擬企業財務預算控製過程也稱財務預算控製循環，是指從財務預算目標擬定到進行預算彙編、責任落實與推動實施、業績報告與偏差診治、業績評價與責任辨析、獎罰兌現到總結改進的係統化過程。
（1）財務預算目標擬定。
目標擬定是財務預算控製的起點，也是財務預算編製的基本依據。虛擬企業應根據自身戰略目標定位與戰略規劃，具體確定整體財務預算目標。
（2）財務預算彙編。
預算目標確定以後，盟主或核心企業應就虛擬企業整體戰略預算目標進行價值分解，按照價值鏈上的成員企業任務或具體責任進行預算目標分解，合理確定模塊任務或目標。要求各成員企業就其任務編製預算並由專門的虛擬企業預算管理委員會進行預算彙編，最終形成虛擬企業財務預算。
（3）財務預算管理與控製。
虛擬企業財務預算控製包括預算責任在成員企業之間的落實與推動實施、業績報告與偏差診治、進行責任辨析與業績評價、獎罰兌現以及總結改進在內的一係列管理控製工作。
當預算期滿，總結上一階段預算實行狀況，根據需要進行相應調查，從而改進下一環節的預算。
7.1.3虛擬企業財務預算的實施與控製
7.1.3.1虛擬企業財務預算實施的組織保障
管理學的一個基本原則是權利、責任、職位相互對等。普通企業的全麵預算管理需要成立預算管理委員會作為組織機構的保證。虛擬企業由多個成員企業共同組建，為了保證其財務預算的順利實施，組織保障必不可少。星型模式的虛擬企業可以考慮由盟主組織幾個相對固定的其他核心層企業共同組建財務預算管理委員會，聯邦模式的財務預算管理委員會可以由協調指揮委員會（ASC）領導。虛擬企業財務預算管理委員會下麵可以分設財務預算工作組，財務預算審計委員會和財務預算考評委員會。
7.1.3.2虛擬企業財務預算控製模式的選擇
財務預算一方麵連接著市場，一方麵又連著企業內部，而不同的市場環境和不同的企業組織，其預算控製的模式又是不同的。虛擬企業生命周期特征明顯，可將虛擬企業財務預算控製按不同生命周期分為四大模式。
①醞釀期的財務預算控製模式——以資本預算為起點的預算控製模式。虛擬企業組建期麵臨著較大的經營風險，它來自兩方麵：一方麵是大量資本支出與現金支出；另一方麵是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性。這種高風險性使得新產品開發及其相關資本投入需要慎重決策，這時的財務預算控製以資本預算為重點。這裏的資本預算概念不同於傳統的項目決策與選擇過程，它具有更為廣泛的含義，具體包括：第一，投資項目的總預算，即從資本需要量方麵對擬組建虛擬企業的投資項目總支出進行規劃；第二，從時間順序上考慮多項目資本支出的時間先後順序，即從時間維度上進行虛擬企業的資本支出規劃；第三，在考慮虛擬企業財務預算、分模塊項目預算及時間順序後，結合不同成員企業的籌資方式進行籌資預算，保證以上項目的資本支出需要；第四，從機製與製度設計上確定資本預算的程序與方式。最終以預算製度和預算表格的方式在資本支出過程中表現出來，由預算製度和預算表格指揮著成員企業的財務活動。這就是資本預算管理模式。
②組建期的財務預算控製模式——以成本控製為起點的預算控製模式。進入組建期的虛擬企業，正在進行夥伴識別、選擇，組織建立及運行模式建立。因此，成本問題是必須考慮的首要核心問題。以成本為預算起點的成本控製模式也就理所當然地成為這一階段虛擬企業預算控製的主導模式。以成本為起點的財務預算模式，強調戰略成本管理是虛擬企業管理的核心與主線，它以期望收益為依據、以市場價格為變量來規劃虛擬企業總預算成本，又以預算總成本為基礎，分解到涉及成本種類的所有模塊或成員，形成約束各成員企業行為的分預算成本。
③運行期的財務預算控製模式——以銷售為起點的預算控製模式。虛擬企業進入運行階段，其營銷、財務管理、製造、分銷等大規模展開。其產品或服務已經為市場所接受，而且對產品生產技術的把握程度已大大提高，但仍然麵臨較高的風險——產品能否為市場所完全接受、能在多大的價格上接受、由於大量營銷費用投入而造成的資金風險等。因此，虛擬企業在此階段財務預算控製的重點是借助預算機製與管理形式來促進營銷戰略的全麵落實，以提高其市場份額和總體競爭能力。