跨文化管理能否得到有效實施，關鍵就在於能否選拔出一批高質素的跨文化管理人員。以聯邦模式為例，由各成員企業選派人員共同組建協調委員會，這些選派的人員不僅要忠實代表和維護虛擬企業整體的利益、具備豐富的專業知識、管理經驗，還要具有在多元文化環境下進行各項業務工作和管理所必需的特定素質。他們要善於控製和調節不同文化給企業管理帶來的難題，具備對不同文化的適應和協調能力、多元文化的認知能力、人際交往的敏感性等。
最後，進行跨文化人員培訓。IBM前總裁沃森（Tom Wat-son）曾說：“就企業相關經營業績來說，企業的基本經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源或經濟資源、企業結構重要得多……但我認為，它們無一不是源自企業員工對企業基本價值觀念的信仰程度，同時源自他們在實際經營中貫徹這些觀念的可信程度。”可見，員工在企業管理中具有非常重要的作用。同理，為了實現跨文化管理，虛擬企業必須要加強對內部成員的跨文化培訓，發揮員工在經營管理中的能動性。目前，英特爾公司、摩托羅拉公司等都已設立了跨文化培訓機構，將不同企業文化背景的經營管理人員、普通員工結合在一起進行多種形式的培訓。跨文化培訓的主要內容可以包括人際關係技能的培訓、解決衝突的技巧培訓、敏感性培訓、維護團隊行為規範的培訓、團隊決策技巧的培訓等。可以通過內部信息網絡宣傳、發放相關文字資料、召開視頻會議等多種培訓方法。總之，跨文化人員培訓就是試圖打破員工心中的文化障礙和角色束縛，加強員工對不同文化環境的適應性，提高不同文化之間的合作意識和聯係。
9.2.3.3培育財務文化
在企業中，首先要管理人與人之間、國家之間和不同文化之間的關係。虛擬企業麵對紛呈繁雜的文化，為促使其產生協同性，應努力在企業內部發展一種新的人文思想。一種文化一旦形成就存在作用力，這種力量稱之為“文化力”，主要包括導向力、激勵力、約束力、凝聚力和競爭力等，各種力量相互作用，必然會形成一種強大的內在驅動力。財務管理是虛擬企業管理的重要組成部分。對財務管理領域而言，虛擬企業不能隻顧財務技術方法的發展，還需要培育堅實的財務文化作為虛擬企業發展的精神支持。
（1）培育財務文化的前提：文化融合。
任何一種文化的存在都不是散漫的，而是按照一定的法則、秩序結合起來的。但這種結合不是一成不變的，它會在吸收、揚棄其他文化的基礎上重新構建。可見，文化差異與文化融合是不可分割的兩個方麵，文化融合是化解文化差異的必然邏輯，是實現管理進步的階梯。這就要求虛擬企業的文化融合要以文化差異為前提，根據各成員企業的文化傾向，融合差異導致的行為和製度差別，並把“融合”文化變成企業經營的資源和優勢加以利用。如英特爾公司成立了“多重文化整合委員會”，通過開展各種各樣的文化融合活動，避免文化衝突導致的管理混亂。
文化融合是培育財務文化的前提。在虛擬企業中，管理者要善於讓財務人員從文化的視角來分析或描述一個財務問題，財務人員由“我要怎樣解決問題”向“基於文化差異，我要怎樣解決問題”的觀念轉變。隻有了解不同文化下描述問題的方式方法，虛擬企業的財務人員才能找出所描述問題背後的文化假設，在兼顧文化和經濟雙重標準下，尋求問題的最佳解決方案。隻有在這種狀態下，才能製定出各方均認可的財務文化，並成功地規範跨文化管理下的財務行為。
（2）培育財務文化的主體：核心企業。
各成員企業在虛擬企業中的不同地位決定了其作用不同，而核心企業的核心地位決定了其要發揮核心的作用。在跨文化管理中，核心企業是培育虛擬企業財務文化的主體，發揮著監管、溝通、協調的作用。首先，監管作用。虛擬企業文化管理不同於傳統企業的文化管理，不能用行政命令等方式直接塑造文化，需要利用威望等方式培育文化。而核心企業“天生”具有這方麵的優勢，其擔當文化監管者成為必然。其次，協調作用。各成員企業文化是在每個企業的實踐過程中形成的，而虛擬企業文化是服務於虛擬企業這一企業聯合體的。可能會出現虛擬企業文化與單個成員企業文化不一致的情況，此時，核心企業就需要利用自身的優勢進行協調，防止出現自身企業文化淩駕於虛擬企業文化之上的現象。最後，溝通作用。虛擬企業得以生存的一個前提是信息的快速流動，虛擬企業文化的形成也需要各成員企業之間的信息溝通。虛擬企業中各成員企業的關係交錯複雜，這必然需要一個中間者管理文化的溝通。由於核心企業居於虛擬企業中的地位以及各方麵的優勢，可以得到其他成員的認同，能夠擔當跨文化溝通的角色。在溝通過程中，核心企業需要跳出自身企業的邊界，從虛擬企業整體利益出發製定財務文化。