4關愛原則
關愛原則就是通過愛護的手段，激發起員工的積極性，從而更好地完成任務的原則。關愛原則包括三個要素，即尊重、關心和寬容。
1）尊重。尊重會產生一致的行動；隻有尊重才會煥發內在的積極性。
2）關心。用人者越是對被用者關心，被用者越能積極、忠誠地工作。
3）寬容。寬容是以寬厚的胸懷去對待別人的不足，如果管理者對別人的短處“明察秋毫”，甚至“吹毛求疵”，看什麼人也不順眼，就根本不能領導和團結員工一起工作。
績效的完整性管理
傳統觀念將績效管理等同於績效考核，這是對績效管理的誤解。績效管理是由績效計劃、績效管理與實施、績效考核和績效反饋四個步驟構成的循環往複的過程。有效的績效管理是提高企業人力資源價值關鍵的一環。績效管理與人力資源管理中各環節的正常運轉都有千絲萬縷的聯係。
績效管理的誤區
績效管理是在現有人力資源框架下注入的新理念，並非全新的創造，它強化了人本思想和可操作性。績效管理涉及職業管理、目標製定、實施、績效考核、激勵、培訓等過程，又吸收一些具體管理方法的精髓，諸如目標管理的目標導向和激勵。
通常，績效管理存在以下認識和設計上的誤區。
企業實踐中最常見的誤解是把績效管理等同於績效考評。實際上，績效考評雖然是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。
績效管理是為了達到企業的目標，通過持續開放的溝通過程，形成企業目標所預期的利益和產出，並推動企業和個人做出有利於目標實現的行為。
有效的績效管理從建立以人為本的企業文化開始，它的程序是先製定績效計劃，即結合員工個人的發展意願及企業的總體目標，確定個人工作計劃、目標；然後才是績效考評，而且這種績效考評應是經常性、製度性的；考評結果作為激勵和發展的依據；最後進行績效反饋。
績效考評僅是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹，以及後端著眼於未來的發展戰略。忽視前端，員工的主動性沒有發揮出來，考評的標準認同度不高，可能引發員工的抵觸情緒。考評的控製和激勵機製就很難見成效，或者形成誤導。忽視後端，考評就形同虛設，出力不討好。如果優不獎，劣不罰，不針對考評結果進行晉級、加薪、提升、培訓和發放獎金，那麼員工的期望就會落空。人才將另謀高就，冗員則樂在其中。
成功的績效考評受考評本身和與考評相關聯的整個績效管理過程的影響。
績效考評與績效管理有著本質的不同。績效管理與績效考評的主要區別如下表所示。
由於對績效管理的片麵認識，績效考評僅僅被視為人力資源管理的工具，而沒有被視為整個管理過程中的一個有效的工具，並且，將績效考評與完整的績效管理割裂開來，往往使企業的績效管理係統沒有與企業的戰略目標聯係起來。
績效管理與績效考評的區別表
〖BHDFG2，FK16，KF〗績效管理績效考評〖BHDG7，FK16ZQ，KZQF〗一個完整的管理過程側重於信息溝通與績效提高伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾管理過程中的局部環節和手段側重於判斷和評估隻出現在特定的時期事後的評價
績效管理的誤區不僅表現在認識上，還表現在績效管理的係統設計方麵。最大的一個問題是，單方麵強調對績效的考評，沒有充分重視考評之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的搜集的整個績效管理過程。這是因為沒有把績效考評置於整體的績效管理中加以考慮。在考評過程中常常會出現很多衝突和矛盾，例如對績效考評的定位和價值的曲解、考評者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾衝突往往是由考評之前的工作中出現的問題所導致的。考評之前的工作是指績效目標的設定和績效計劃的製定，它們對考評的效果非常重要。績效目標的設定和績效計劃使考評者與被考評者能夠對考評的目標和標準達成共識，避免衝突。工作過程中對績效信息的搜集和記載使考評有足夠的依據，保證了考評結果的客觀性。
績效管理的重要性和挑戰性
績效管理是人力資源管理的核心。了解和掌握績效管理的重要性和挑戰性，有助於更加有效地進行績效管理。