傳統經濟學中一直強調以“理性人”為理論假設，而心理學家則從人自身的心理特質、行為特征出發，揭示了影響選擇行為的非理性心理因素。
心理學家曾做過這樣一個實驗：讓實驗對象選擇是願意接受1000美元的確定性損失，還是願意接受有80%可能性的1500美元損失。實驗結果表明，90%以上的人寧願冒再多損失500美元的風險而選擇後者。
心理學家由此得出結論：人在麵臨獲得時，往往小心翼翼，不願冒風險；而在麵對損失時，卻更傾向於冒險。就是說，人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大於獲得的快樂。
聯合國的公共決策，也體現了決策的這種心理傾向。比如，太平洋上有小島遭受台風襲擊，聯合國決定到底給這個小島支援多少錢。假設這個小島上有1000戶居民，90%居民的房屋都被台風摧毀了，如果你是聯合國的官員，你以為聯合國應該支援多少錢呢？又假如這個島上有18000戶居民，其中有10%居民的房子被摧毀了（你不知道前麵一種情況），你又認為聯合國應該支援多少錢呢？
從客觀的角度來講，後麵一種情況下的損失顯然更大，但是實驗的結果卻顯示：人們覺得在前一種情況下，聯合國需要支援1500萬美元；在後一種情況下，人們覺得聯合國隻需要支援1000萬美元。據說，這個實驗從一般的市民到政府官員，屢試不爽。
這個實驗對於管理者的決策具有非常重要的參考價值。作為管理者，應該從中汲取的決策經驗就是：
第一，人的理性是有限的。管理者在作決策時，一定要基於客觀分析，警惕落入包含非理性的理性誤區。
決策者的決策準確性，與信息的獲取量及其準確程度是正向相關的，也就是我們獲取的信息量越多且越準確，我們所作出的決策也就越正確，但是在現實中，決策者免不了會受到一些非客觀因素的影響，憑借主觀的一時判斷而導致最終決策的偏差。比如，管理者在作決策時，常常受“完整性”、“絕對值”等表麵現象的影響，如作績效考核決策時，容易出現“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的評價錯位，即一個人做了二十件事，其中兩三件沒做好，另一個人隻做了十件事，但都做好了，管理者對第二個人的評價往往比第一個人更高。
對此，心理學家為管理者提供了三種常用的風險決策方法：
一是頭腦風暴法。這種方法是集中專家、通才、外行等十多名人員一起參加會議。主持人的任務就是使與會者暢所欲言，使會場洋溢著熱烈緊張又輕鬆愉快的氛圍，同時記錄有所啟迪的看法。這樣，決策者就可以從中得到對風險的期望值和方差的更全麵的把握。
二是試探法。試探法就是按一定的試探規則逐步靠近決策目標的方法，如“摸著石子過河”、“投石問路”等。試探規則是對人類經驗的總結，而對決策者來說，更多的是對自己經驗的總結，例如，可以把一個大的項目分成實驗、推廣、普及3個階段。
三是“德爾菲法”。“德爾菲法”是依靠專家的經驗、知識及綜合分析能力的直觀型預測方法。“德爾菲”是古希臘阿波羅神殿所在地，阿波羅神以預測著稱。“德爾菲法”是將某個問題寄給若幹名專家，向他們谘詢，然後對谘詢結果進行數學統計處理；再將統計結果寄給各專家修改，然後再作數學統計處理。如此3～5次處理後，得出最後的預測結果，為決策所用。
第二，人對獲得與損失的心理感受是不同的。管理者要引導員工辯證看待獲得與損失，提高員工的工作快樂感。
心理學家發現，人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，人們對損失比對獲得更加敏感，因此損失時的痛苦感要大大超過獲得時的快樂感。這就要求管理者不要片麵強調員工的正向回報和激勵，還要特別重視員工可能遭遇的負向“損失”，重要的是，要引導員工辯證地看待“損失”和“獲得”。
目前，中國很多組織都處於變革期，不少員工的既得利益受到一定“損失”。在這種情況下，管理者需要幫助員工相信組織變革的前景，正確認識“目前的個人損失”和“長遠的組織及個人獲得”之間的關係。損失和獲得是相對而言的，改變員工評價事物時的參照係，會有助於改變員工對得失的態度，降低員工對組織變革的消極抵觸情緒。