所謂沉沒成本，是指過去已經發生的，在任何條件下都無法改變的成本支出。對於管理者來說，應對沉沒成本，最合理的方法，就是管理者在繼續作出各種決策時，不再考慮沉沒成本，否則就會被過去的成敗拖住手腳，無法發揮。
下麵這個真實的故事就是一個很好的例子。
某大學在兩個城市的交界處買了一塊地皮，這裏比較荒涼但卻便宜。大學領導的起初用意是投資30萬元辦一座生產豆奶的校辦食品加工廠，結果一生產就虧損，很不景氣。如果就此打住，這30萬元對於大學來說也不算什麼，但是學校領導很不甘心，不願讓這筆錢就此打了水漂，於是又投資70萬，從德國引進全套的進口設備，希望擴大生產規模，提高產品質量，以贏得效益。結果還是一個字：賠。此時如果放棄這家工廠，將其折價處理，應該說損失還可以承受，但是領導的思維卻是這樣的：已經投入了100萬，如果放棄，損失太大，不如繼續在這塊地皮上投入，以期扭虧為盈。於是又作出決策：投入300萬，在這裏建立實習基地……
在這種思路的支配下，最後，這塊地皮幹脆建成了該大學的西校區，一共投資兩個億。然而，隨著時間的推移，西校區而今已經成了笑談。它孤獨地矗立在荒郊野外，其他大學的新校區則全部搬進了大學城。
現實生活中，這種為了追回沉沒成本而繼續追加投資，導致最終損失更多的例子，比比皆是。
其實，在複雜的市場當中，投資決策的失誤是難以避免的。一旦出現，管理者應該避免將錯就錯，一錯到底。作為管理者，在管理活動中要注意，不要因為存在沉沒成本而影響了你的理性決策。你僅僅需要考慮某件事情本身的成本和收益，至於以前和這件事情相關的成本，是不應該考慮在內的。因為不管“沉沒”的是什麼，“沉沒”了多少，對未來而言，都已經沒有意義。徹底放棄那些沉沒的東西，才是最明智的選擇，才是智慧的體現。
英特爾公司就是因為戰勝了“沉沒成本”對決策的幹擾，穿越了“死亡之穀”，使企業經曆了成功的戰略轉折。
20世紀70年代，由於經營策略的正確，技術上的創新，英特爾公司已經逐步確立了自己的巨人地位，幾乎沒有對手。1976年3月，日本最大的5家電氣公司的科研力量聯合起來，組建起超大規模集成電路研究所，不到四年時間，就取得了巨大成就。調查顯示，美國最好的產品的次品率，竟要比日本最差的產品高出5倍。
20世紀80年代中期，隨著日本公司製造技術的改進和美元彙率的走強，日本的存儲芯片大量湧入美國市場，迅速吞噬存儲器的市場份額。1978年，美國產的動態存儲產品是日本的3倍，到1985年，形勢完全逆轉，英特爾公司連續虧損，業界甚至懷疑其能否生存。