心理學家蔡格尼克曾做過一個有趣的實驗。他要求一些參加實驗的人去完成20件指定的工作，其中半數工作最終允許其完成，而另一半的工作則人為地加以阻止，使其無法完成。當這些人完成實驗任務後，要求他們對所做的工作進行回憶，結果發現，參加實驗的人，對未完成工作的回憶要優於對已完成工作的回憶，前者的回憶量幾乎是後者的兩倍。
這個現象在心理學上稱為“蔡格尼克效應”，它是指人們對於尚未處理完的事情，比已處理完成的事情印象更加深刻。
為什麼人們對未完成的工作的回憶，會優於已完成的工作？有人認為，這是由於未完成的工作引起了情緒上的震動。此外，人們對於尚未處理完的事情，會有較強烈的去完成它的動機，所以記憶自然也會較為深刻。
這的確符合人們的記憶規律：人的大腦總是記住一些需要加工的內容，將之放在工作記憶中，就像電腦的內存一樣，對於已經完成或將要完成的內容，大腦則會有意地去遺忘。另外，人類似乎都有一種追求完美的傾向，有時甚至是強迫自己追求完美。有時我們確實會有這種傾向，無法容忍一些沒有完成的事情，以至於讓那些沒做完的事給自己造成壓力。
根據人的這種心理特點，管理者在工作中可以給下屬留一個“缺口”，可以更好地促進下屬的工作效果。
一位著名企業家在作報告，一位聽眾問道：“你在事業上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什麼？”企業家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，隻是並沒有畫滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什麼？”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”。台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這隻是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單，我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，相反，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”
留一個“缺口”給下屬，正是體現了一個重要的理論——“目標-手段”論。領導的最佳方式是上級把握目標，下級提供手段，而下級的手段，又轉化成更下一級的目標。一個領導的過程，就是這樣一個目標與手段傳遞的過程。
中國台灣某電子企業獲準在上海投資。一位MBA畢業生榮幸地被選作大陸方麵的二把手。在公司落成典禮之後，按照行程，老總要接見各方麵的人員，但是有一些重要的見麵最終被取消了。當這位新人對老總提出建議時，老總拍拍他的肩膀說：“那這件事就委托給你了。”這位MBA帶著這份重托信心十足地開始了行動。很快，在這種“不完美”的答案中，各位相關人士認識並且接受了這位年輕的新人。隨後的工作，就變得水到渠成了。
目前中國很多企業的老總都是第一代創業者。這些人就好比是當年的馬上皇帝，自認為是文武全才，在各個方麵都爭強好勝，結果造成拒人於千裏之外的局麵。
湖南某機頂盒企業老總周某是一位很了不起的人物。作為20世紀70年代成都電子科技大學的畢業生，不乏優秀知識分子的智慧，而在商海中從餐飲業轉戰到IT銷售再到房地產，然後是機頂盒OEM，每一步的成功都體現了他作為一個商戰高手的勇氣和魄力。這樣的人的確有理由自信，但是過分的自信正逐漸讓他的企業遠離發展的軌道。用他的話說，自己“求賢若渴”，但是長久以來形成的習慣，使他很難在自己的工作中留下一個“缺口”，讓下屬去完善。所以，他常常掛在嘴邊的一句話就是：“累，真的很累，沒有值得信賴的下屬。”
可靠的下屬往往不是招聘來的，而是培養出來的。沒有機會鍛煉，一個再好的人才也隻能紙上談兵。即使談得再好，在實戰的時候，也會像趙括一樣一敗塗地。所以，留下一個“缺口”讓下屬去完善就顯得異常必要。
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往會事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，習慣把責任推給管理者。情況更嚴重的，會導致員工即便工作出現問題，也不願向管理者尋求幫助。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限且片麵的。
由於蔡格尼克效應，管理者為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們才會畫得更好。管理者多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。