避免企業成為彼得原理現實佐證的措施有三個：
1、 管理者晉升員工時，應以能否勝任未來的崗位為標準，而不是僅僅看其在現在崗位上是否表現出色。
2、 員工能上能下，晉升並不是單向、不可逆的，如果員工不能勝任晉升後的職位，降職是必要的舉措。
3、 為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負麵影響。
★他還想吃——員工會根據獎勵的標準做出行為選擇
約翰從學校回來，他的眼圈黑黑的，鼻子也青了，媽媽忙問發生了什麼事情，約翰答道：“我和比爾打了一架。”
媽媽說：“明天你帶塊蛋糕給比爾，並向他道歉。”
第二天，約翰依舊鼻青臉腫地回到了家，媽媽詫異地問：“天哪！這又是怎麼回事？”
約翰說：“比爾吃完蛋糕後，又跟我打了起來，他說他還想吃蛋糕。”
趣評
比爾因與約翰打架而得到了一塊蛋糕，比爾想當然地以為打架是獲得蛋糕的誘因，為了繼續獲得蛋糕，比爾自然會再次與比爾打架。獎勵標準往往是一個人做出行為選擇的重要參考標準，為此，管理者一定要表揚和獎勵自己期望的行為，而不是不支持行為。
笑話中的管理學
“管理者一定要表揚和獎勵自己期望的行為，而不是不支持行為”，這個建議看似沒有一點借鑒價值，因為管理者怎麼會表揚自己不支持的行為呢？但事實上，確實常常如此。比如，某些員工下班時走得比較晚，管理者看到後，便認為晚下班的員工比按時下班的員工更努力，他們對工作更有自發性，因此常常在私下和公開的場合表揚晚下班的員工，但事實上，有的晚下班的員工隻不過是在下班後與朋友聊天，所做的事情與工作沒有一點關係。管理者對晚下班的行為進行表揚，隻會降低那些高效率員工的積極性，不經意促使了怠工行為的發生。還有，管理者總是強調團隊精神，但往往又隻獎勵團隊中的某個個人，管理者本來是期望團隊緊密合作的，但是他的獎勵行為隻會助長團隊的個人主義。
管理者所獎勵的行為，往往是員工工作時的參考標準，因此管理者應建立正確的即符合企業、組織根本利益的的價值標準，然而通過獎懲手段的具體實施，明確告訴員工組織所期望的行為到底是什麼。管理者要求員工做出自己所期望的行為，僅僅停留在希望、要求上，所取得的效果很有限，隻有對這種行為做出真真切切的獎勵，才會促使員工為了獎勵而戰。在獎勵的牽動下達到管理者所期望的水準。
管理者在獎勵員工時，可以參考如下幾個標準：
獎勵徹底地解決問題，而不是僅僅采取了應急措施；
獎勵實用的創造，而不是人雲亦雲地盲從；
獎勵決定性的行動，而不是無用的分析；
獎勵出色的工作，而不是忙忙碌碌的工作；
獎勵高質量的工作，而不是快速倉促的工作；
獎勵冒險，而不是躲避風險；
獎勵團隊成績，而不是個人的出色工作；
獎勵有效的工作，而不是長時間的工作。
★獎勵——橫山法則：激勵員工自發地工作
吉姆剛剛開始讀高中，他第一學期的成績非常糟糕，他的爸爸便鼓勵他說：“如果下學期你能夠每科成績都得A，我便獎勵你一輛小汽車。”
第二學年結束了，吉姆的成績竟然比上學期還差，爸爸不滿地說：“你這學期都幹什麼去了？”
吉姆低著頭說：“我一直在練習開小汽車。”
趣評
吉姆的爸爸本想運用汽車獎勵激發吉姆努力學習，但由於對汽車的偏好遠遠大於功課，這一獎勵行為反而促使吉姆對開汽車自發地投入了更多的精力。吉姆的行為說明：自發的往往是最有效的。
笑話中的管理學
在管理領域，很多的管理理論都強調用“約束”和“壓製”的手段馴服員工，使員工在忍受脅迫的情勢下努力工作，其實，這種管理手法常常適得其反。如果管理者沒有激發出員工的積極性，管製越多，管理成本也越高。日本社會學家橫山寧夫提出了一個橫山法則，他認為：自發的才是最有效的，管理者應激勵員工自發地工作。卓越的管理者總是深諳“自發”的重要性，在平日的工作中尊重員工的物質和精神需求，通過把“需要”和“激勵”結合起來使員工自發地工作，把工作從消極地承受變為主動地參與。
激發員工自主性的基本準則就是充分考慮員工的利益，當員工遇到困難時，管理者能夠設身處地為他們解決問題，並且注重為員工進行職業規劃，按照員工的能力層次為其提供富有挑戰性的發展機會，同時，管理者還會爭取把工作變得有趣，盡量在組織中營造快樂的工作氛圍，使員工對組織產生情感依賴。當管理者做到這些時，管理者即使不再對員工進行管理和約束，員工也能實現有效的自我控製，因此，此時他們與公司是和諧的統一體，個人與組織的對立幾乎不會幹擾員工的積極性。