1.三流上司選拔四流下屬
相比之下，人才管理還不是最難的，讓職業經理人最下不了手的往往是向自己的權力開刀。
——邁克爾·戴爾
管理原理：帕金森定律
一個不稱職的管理者，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來隻有第三條路可以走了。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由於助手的平庸，不會對他的權力構成威脅，所以他從此也就可以高枕無憂了。
這就是諾斯古德·帕金森教授在《帕金森定律》一書中論述的核心觀點，對機構人員膨脹的原因及後果做了非常精彩的闡述。兩個助手既然無能，他們隻能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。這部分闡述是《帕金森定律》
一書中的精華，也是帕金森定律的主要內容，常常被人們轉載傳誦，用來解釋企業人力資源中形形色色的關係問題。
管理警示錄：權力導致危機
權力會讓人產生危機感，而正是這種危機感產生了可怕的機構人員膨脹的帕金森現象。恩格斯曾說過：“自從階級社會產生以來，人的惡劣的情欲、貪欲和權欲就成為曆史發展的杠杆。”
人作為社會性和動物性的複合體，因利而為，是很正常的行為。
假設他的既得利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益。一個權力的擁有者，假如存在著權力危機，決不會輕易讓出自己的權力，也不會輕易地給自己樹立一個對手。因此，他會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為，無可譴責。要想解決“帕金森定律”的症結，就必須把用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人製度上，不受人為因素的幹擾。最需要注意的是，不要將用人權放在一個被招聘者的直接上司手裏。
案例：清除等級邊界壁壘
傑克·韋爾奇曾說：“我們不再有多餘的時間去翻越部門之間的邊界壁壘——如設計部和市場部之間的壁壘，員工之間——小時工、正式工、管理者之間的屏障。”
通用電氣通過清除等級邊界壁壘，跨部門小組取代了森嚴的部門等級，業務領導取代了經理，自己做決定的員工取代了被動執行命令的員工。到1993年夏天時，無邊界壁壘已成為通用電氣的核心價值觀。
為了倡導無邊界壁壘的管理方法，發揮群體決策的作用，傑克·韋爾奇創建了一個開放的溝通平台——兩個聽證會，一個是員工層麵的，一個是經理層麵的。在這兩個聽證會上，所有參與者都可以暢所欲言，自由發表看法，不設框框，沒有約束，什麼話都可以開誠布公地講出來，就像《第五項修煉》中提到的“深度會談”。
傑克·韋爾奇創建這個平台的初衷是要解放思想，發揚民主。
傑克·韋爾奇認為，人的思維最自由的時候是最具有創造性的。
發揚民主徹底打破等級製，可以解決大公司病：繁文縟節、人浮於事以及森嚴的等級製度等。在主張民主的同時，他又強調最後的意見還是要集中統一，統一到效率上來，這需要公司第一號人物拍板。
傑克·韋爾奇接管通用電氣時，它已經是美國最大的公司最之一，有40多萬名員工，其中有2.5萬名經理，大約500個高級經理，還有130名副總裁或更高頭銜的管理者。麵對這樣一個龐大的機構，傑克·韋爾奇決定用精簡管理層的方法來清理公司的管理結構，他大刀闊斧地將通用電氣原有的管理層從15個削減為5個，使信息流轉速率大大加快，溝通更加有效，運營效率大大提高。
傑克·韋爾奇認為：管理層貴精不貴多，減少管理層可以促進溝通，清除妨礙各部門之間、各部門與CEO辦公室之間直接溝通的障礙，同時，把控製的權力和責任“物歸原主”——交還給業務部門，釋放員工的潛能和活力，讓他們放手去幹——趕走壓在他們身上的管理人員，卸掉他們腳上的官僚主義枷鎖，鏟除在他們前進道路上的部門邊界壁壘，使管理者成為員工成長和發展道路上的清障工，而不是擋道者。
為了推行無邊界壁壘的管理方法，通用電氣實施了CEC管理模式，這是一個由25~30名高層管理人員參加的會議。會議的目的是鼓勵人們從其他部門的問題中學習，分享他人的經驗、智慧和知識，同時拿出自己的問題與大家交流、探討，並掌握和學習可能對自己有用的好點子、好方法。該會議每3個月召開一次，每次從周一開至周三，大家在會議上無障礙地自由交換好的建議和想法。
“倡導無邊界壁壘，打破了官僚層級，既壓縮了管理層級，也減小了管理跨度，使管理路徑更短。管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。無邊界壁壘還可以使公司上下群策群力，所有員工不是排斥在公司的決策之外，僅僅是決策的被動接受者、執行者或某個領導人手中的棋子，而是可以充分施展其潛能和創造力，共同參與到公司的經營管理和決策製訂中來。”