第二，是廢寢忘食，還是得過且過？如果自己連做夢都在思考如何提高銷售業績，能夠確實以銷售為核心，將銷售業務作為自己生命的一部分，那他就一定能廢寢忘食地投入全部的精力，以極大的激情，積極、主動、創造性地去從事銷售工作。而如果隻是將銷售作為企業的一個工種，作為自己獲得工資的條件，也就很容易得過且過。這時候，你就有必要離開銷售崗位了。否則，於公於私，都沒有意義。
第三，是知難而進，還是畏縮不前？如果具備知難而進的心理，以辦法總比困難多的心態行事，就不會被困難嚇倒。隻要不被自己嚇倒，就沒有解決不了的困難。銷售經理每天都要麵對各種不同的問題，如果沒有知難而進的心理素質，很快就會退場。
管理警示錄：合適的人幹合適的工作
這是一個人崗匹配的問題，一般有三種情況：人員達不到崗位要求；人員基本滿足崗位要求；員工能力遠超崗位要求。隻有第二種情況才說明員工適合目前的崗位。
一般而言，考察員工是否真正適合本崗位，需要從三個方麵著手。
第一，是看其是否具備相關的專業技能和相關的素質。例如，財務人員的謹慎，秘書人員的細心，經理人員的整體觀念等。
要想知道員工是否適合目前的崗位，最直接的做法是根據崗位職責對其進行績效考核。適合目前崗位的員工業績通常會表現良好，但是業績不佳的員工並不一定不適合本崗位。因為員工業績的表現通常會受到其所麵臨的資源約束條件的限製，並且會因為目標不明，或不認可目前的做法而受到影響。
在這種情況下，考察員工是否真正適合目前的崗位，需要在了解其相關約束條件，也就是人們常說的舞台後觀察其績效。專業能力也可通過相關的專業測試，或事件觀察法來考察，即直接觀察其在處理本崗位較典型業務時的表現。
第二，是看其是否喜歡其本職工作，並出自內心的喜愛。這是一個人是否能在本崗位上有創造性發揮的重要因素。短期可以從本人引以為豪的事件，或其最喜歡的工作來衡量。如果一個員工在其本職崗位上，沒有幾件能令其高興的事，則可以判定其並不真的是喜歡該崗位的工作。長期則可以通過觀察其工作狀態來發現，也可通過各種非工作性質的愛好來發現。
第三，是看其有沒有從事本崗位工作的自豪感。每一個人對其適合的崗位都有一定的自豪感，達不到目前崗位要求的人會很痛苦，遠超過目前崗位要求的人不會認為目前崗位很有尊嚴。這一點需要在日常工作中細細體會，或通過與員工的深度溝通去發現。
案例：合適的工作給合適的人幹
可口可樂公司從1886年創立以來，一直以其可口的碳酸飲料係列產品風靡全世界，曆經117年長盛不衰。一百多年來，可口可樂公司取得了卓越的成績，已成為軟飲料銷售市場的領袖先鋒，被視為同行業的標本和典範。
當然成為可口可樂的一員並不是一樁輕而易舉的事情，可口可樂公司招聘比較慎重。但應聘人員在應聘的時候，也絕不需要過五關斬六將的勇氣和實力，可口可樂公司有自己的一套用人原則：合適的工作給合適的人幹。不唯學曆論，學曆隻是參考的一方麵，不是所有的崗位都要求研究生、大本、大專以上學曆，不同的崗位對學曆的要求是不一樣的。研發部門需要高學曆，采購、銷售有很一般的學曆就夠了，工作能力才是最主要的。中專、技校學曆的人才大有自己的用武之地。
可口可樂公司招聘分為內部招聘和外部招聘。內部招聘主要是從基層、生產一線提拔優秀的職員。由於經過一段時間的磨煉、學習，許多基層職工除了很好地完成自己的本職工作外，還顯示出其有很大的上升空間，有其他方麵的專長，於是內部招聘是實現其進一步發展的好途徑。1995年，約翰·森坦斯通過應聘到可口可樂公司的工作，在生產一線工作了一年多以後，發現自己在大學所學的專業知識幾乎沒有施展的空間，於是他很苦惱，並動過跳槽換地方的念頭，但就在這時候，采購部需要人，約翰·森坦斯通過自己的良好表現打動了采購部經理，很快調到采購部工作。經過幾年的努力，現在的他已經成為公司的中層領導。
可口可樂公司的外部招聘主要是通過公司人力資源部初級篩選、檢驗、麵試、測試，將基本合格的應聘人推薦給各個用人部門，並將這些人的簡曆備案。各個部門麵試之後，應對人力資源部有反饋信息，有錄用和不錄用的說明。候選人由人力資源部提供，決定錄用哪個候選人由用人部門決定，但人力資源部對用人部門的決定有監督權。這既是對各個用人部門的監督，也是對應聘人一種負責任的表現。
也許在許多人的印象裏外企是鐵打的營盤，人才是流水的兵，永遠都是年輕人的天堂。實際上，可口可樂公司人員年齡結構很合理，而且穩定，天津開發區建區以來第一批按國家法定年齡退休的職工就出自可口可樂公司。高增長率，良好的運作，公司的社會責任感使天津可口可樂在裁員方麵非常慎重，因為裁員對公司降低成本沒有很大的實際意義，而技術工人流失和有經驗的員工離開會使員工對公司的信任打折扣。