我願意重用、提拔那些願意自己找事做、而不是等在那裏讓人告訴他該怎麼去做事情的人；喜歡那些熱情、愛不斷學習、對工作充滿興趣、善於自我挑戰的員工。
——戴爾公司創始人邁克爾·戴爾
管理原理：圓圈法則
湯姆·彼得斯給加州大學的學生做過一次關於自己如何成功的報告，聽他報告的學生都情不自禁地鼓掌，而且掌聲不絕。
不一會，當聽眾谘詢湯姆·彼得斯最成功的做法時，湯姆·彼得斯拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，隻是沒有畫圓滿，留下一個缺口。
湯姆·彼得斯反問谘詢他的聽眾：“這是什麼？”
“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，台下的聽眾七嘴八舌地答道。
湯姆·彼得斯對這些回答未置可否：“其實，這隻是一個未畫完整的圓。你們問我為什麼會取得如此輝煌的業績，道理很簡單——我不會把事情做得很圓滿，一定要留個缺口一樣，剩下的讓我的下屬去填滿它。”
管理警示錄：領導者不能事必躬親
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往會造成事與願違。
因此，任何事情領導者都不要管得過多，應該由員工來完成一部分，就好像本來可以一筆畫成的圓，一定要給它留下一個缺口，用人也是如此。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生逆反心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限的。為員工畫好藍圖，給員工留有空間，讓他們發揮自己的智慧，他們會做得更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，即授權給你的員工，他們會取得讓你意想不到的成績。
在很多服務公司中，服務人員在第一線，如果沒有一定的獨立處理問題的權力，是不可能有讓客戶滿意的服務的。假設你是客戶，你提出的每一項要求，服務人員的答複都是“我必須請示一下”，你會滿意嗎？絕對不會。你的員工也不會滿意的。
授權的另一個重要方麵是一線員工有權“解雇客戶”，同第一個權力相比，這個權力可能會更大程度地影響到員工的滿意度。隻要想一下，一個無賴的客戶可能讓一個員工一整天都高興不起來。而通常一個無賴的客戶絕對不是你的目標客戶。你為什麼非要留下這樣的客戶呢？所以說，公司領導一定要認識到你小小的放權對於一個員工卻是多麼的重要。
案例：愛你的員工就給他自由發展的空間
1946年，盛田昭夫在東京通信工業公司（索尼的前身）成立時所寫的《成立宗旨》中這樣說：“我們要建設技術人員積極工作的自由豁達的理想工廠”。而要實現這樣的理想，在索尼具體的體現就是實行以“毛遂自薦”、內部招聘的方式保證人才有自由發展的空間。
索尼公司現有九千多名科學技術專家和工程師，為了促進人才的進一步發展，他們推行一種獨特的公司內部人才流動製度。
索尼公司每周出版一次內部小報，刊登索尼公司各部門的“求人廣告”，允許並鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”，自我申報各種研究課題和開發項目。
實行內部招聘製度之後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。正是由於員工各得其所，因而能夠發揮出自己的最大潛能，很多新產品就是這樣開發出來的。
例如，筆記本電腦就是時年34歲的工程師平山毛遂自薦到英國考察後開發成功的。這種靈活的用人製度，使許多年輕人才脫穎而出，或成為課題的負責人，或擔任了公司的重要職務。
鼓勵挑戰、寬容失敗是索尼用人的一大特色。索尼的座右銘就是“去挑戰吧”。當一個人有了想幹某件事的強烈願望時，大家都會理解並幫助他。對說出“我想幹這個”的人來說，索尼給他提供最能充分發揮能力的場所，鼓勵他去挑戰新事物。同時，索尼絕對沒有因為一兩次失敗就不用某個人的事。索尼認為，挑戰是新事物戰勝舊事物的過程，難免會有挫折，而失敗是成功之母，因此任何人不會因為失敗而遭到周圍人的責備。在這樣的環境中，索尼人特別樂於承擔那些具有挑戰性的工作，個個積極進取，人人奮勇爭先，整個公司始終充滿了生機和活力。
索尼強調家庭式的溫馨和團結精神，激發員工參與管理的熱情。索尼公司創始人井深大說：“工作不是靠組織去做，而是由人去做，最終使組織運轉的還是人。”盛田昭夫認為，組織的存在和發展並不是組織的目的，組織隻是從事業務、促進員工發展的手段。
優秀公司成功的根本原因，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的什麼政策，而是“人”。“人”是一切經營的最根本的出發點。所謂經營管理，就是把眾人組織起來，使每個人的才能得到最大限度地發掘，並使之成為一股巨大的力量，從而建設一個自由歡樂的理想工廠。
11.留住人才比什麼都重要
即使我失去了我現在所擁有的一切，隻要留下我的團隊，那用不了多長時間，我就會重新創建一個麥肯錫。