升華期是戰略的高級階段，一般設定為1～2年。在該階段，超市資本充足，管理體製健全，人才素質較高，贏利能力較強，企業個性鮮明，品牌效應巨大，如果能充分利用綜合優勢就可實現跨越式發展。這一階段的管理重點主要在強化管理體製、加大品牌宣傳、整合行業資源、開發自有品牌、開展資本運營、實施多元化經營等方麵。
企業在培育期靠利潤發展，在拓展期靠資金發展，在升華期靠品牌發展。
六、戰略部署與規劃
戰略部署是對戰略支持係統的資源調配與營運設計。企業是一個經濟組織，企業經營目標的實現是經營團體協作共同努力的結果。超市戰略的實施離不開各職能部門、各業務單位及連鎖分店的大力支持與全麵配合。超市支持係統主要由人力、財務、廣告等職能部門，采購、物流等業務單位和各連鎖店的戰略體係構成。各部門、單位及分店的戰略體係依據總體戰略體係來規劃，大致包括：戰略目標確立、戰略策略選擇、戰略資源配置、管理體製建設、戰略收益預測等內容。
戰略規劃是對戰略格局的全盤部署，特根據戰略規劃步驟與規劃所涉及內容來設計戰略規劃體係。
戰略規劃首先需要明確超市的經營定位，即針對什麼樣的消費群體，采取什麼樣的經營業態，並應結合競爭對手的資源配置與發展規劃來設定自身的發展方向、戰略目標。根據戰略目標，還需確立分階段進入的區域市場，並應同步選擇適合自身資源配置與地域競爭環境的戰略形態。戰略目標不可能一步實現，超市需要劃分戰略階段來分解戰略目標，並應策劃出不同階段的戰略策略，以確保戰略目標的逐步實現。經營定位、戰略目標、戰略區域、戰略形態、戰略階段、戰略策略的設計需要相互兼顧，全盤部署，從而構成戰略規劃的完整體係。
根據戰略規劃體係，超市戰略管理部門應擬訂出戰略規劃方案報決策層審議，審議通過的戰略規劃方案需要行文公告，並應集中進行管理層培訓，以確保戰略思想、戰略方針政策的深入貫徹。同時，戰略管理部門應加強戰略執行狀況的跟蹤，定期進行戰略評估，及時調整戰略偏差，確保經營行為始終同戰略方向保持一致。
我國超市現狀
一、我國超市現狀
廣東廣客隆購物廣場
改革開放後，我國零售業發展迅速。20世紀80年代後期，受發達國家商業形態的影響，沿海地區大中型傳統百貨商場開始出現自選商場或自選專櫃，商品批發市場也開始設立自選攤位。
1990年底，美佳超市在廣東東莞開業，標誌著我國第一家超市的誕生。1993年，廣東廣客隆倉儲式自選超市開業，標誌著我國大型超市的誕生。
隨著我國零售業市場的逐步開放，1995年後，家樂福、麥德龍、沃爾瑪等國際零售巨頭紛紛登陸我國，到2005年，世界50家零售巨頭已有40多家在我國設店。落戶我國的外資大型超市已近150家，占我國大型超市企業近四成比例。外資品牌的進入，不但帶來了強大資本和先進管理，同時還帶來了大型綜合超市、倉儲式商場、便利店等新型零售業態。這為我國超市發展增添了新生動力，但也隨之帶來了激烈的競爭風暴。
受外資超市強勢品牌的衝擊與帶動，1998年我國深圳、上海、北京、武漢等一線城市本土超市開始掀起跑馬圈地的擴張與並購熱潮。2005年其擴張勢頭開始轉向南昌、大連、廈門、東莞等二線城市及浙江、廣東等發達省份的三線城市。巨大的市場空間、激烈的競爭形勢、迅猛的增長速度是我國超市發展曆程的真實寫照。自1995年以來，我國連鎖超市業的年平均增長速度達到70％，並湧現出了聯華、華聯、農工商等一批知名的本土品牌。據相關數據統計，2006年，我國大小超市數量已超過7萬個，已成為我國零售業的主流業態。
二、我國超市特點
經過十幾年的成長，我國超市的經營特點日益鮮明，主要表現在以下幾方麵：
1、外資品牌占主導
家樂福、沃爾瑪、好又多等外資超市憑借雄厚的資本、知名的品牌、先進的管理模式，在我國急速發展，並逐步占據了強勢地位。這些外資超市無論是管理手段、賣場麵積、拓展速度、贏利能力，還是品牌美譽度都超過本土品牌。外資品牌都普遍采用了信息化管理，有利於銷售信息的及時統計分析與傳遞。80％的外資品牌開辦的超市麵積均有8000m2以上，已占我國大型超市總麵積的56、6％。據商務部統計，2006年，家樂福、沃爾瑪等11家外資超市在全國新開店超過100家，共經營大型超市達567家，同時通過並購的擴張方式，加快了資本經營的步伐；經營較好的本土超市每平方米銷售額為1、4元，毛利率能達13％，而外資超市每平方米銷售額為2、06元，平均毛利率基本達到18％。家樂福、沃爾瑪等外資超市名列世界500強之列，一直是我國本土超市模仿的對象。