家樂福設有國際商品部，負責收集全球采購信息並介紹給各國采購部門。家樂福建立了強大的商品管理機構，公司設商品部總監，管理5個商品部，即快速消費品部、生鮮部、日用百貨部、家電用品部、紡織品部。各商品部又分設總監，分管7個職能部門，即銷售發展部、全國談判部、業務發展部、物價部、品牌部、開發部、培訓部。同時，完善的信息係統是家樂福加強商品管理的有效保障，其信息係統不但具備商品進、銷、存數據的查詢功能，而且還能定期分析商品訂貨、補貨、損耗、銷售、促銷等動態信息，以便為商品結構調整與經營管理決策提供依據。
5、加速國際拓展
1969年家樂福開始進軍國際市場，首先選擇的是同法國地理氣候、文化風俗相近的意大利、西班牙、希臘、葡萄牙等相毗鄰的國家。隨著業務的增長，又迅速向其他歐洲國家、美洲國家和亞洲國家挺進。
在法國、比利時、西班牙等超級市場相對成熟的地區，家樂福采取的是穩健拓展策略；而在泰國、巴西、印度、中國等發展中國家，家樂福采取的是以大城市為起點、分區拓展的策略。家樂福現已層次分明地構建了全球化的戰略布局。
6、實效價格策略
低價是各個超市競爭力的一個重要體現。家樂福的大賣場、大網絡運營自然需要大規模、大批量采購，這為家樂福壓低商品進價、談判折扣優惠提供了足夠的籌碼，並為低成本配送提供了保證。同時，家樂福提倡本地采購，推行自有品牌，為家樂福節省了大量的采購時間和采購成本，降低了庫存積壓和商品損耗。另外，針對供應商簽訂60天的月結賬期合同，保證了家樂福通暢的資金流，降低了財務成本，贏得了資金收益。
家樂福采取敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、自有品牌權變價、進口商品模糊價等定價策略，求得了商品利潤的最佳平衡點。
7、本土聯盟共贏
多一份資源就多一份財富。家樂福大力實施本土化戰略，重視各地域的風土人情，注重與當地人士建立合作關係，主動幫助合作夥伴了解市場，改進和優化生產工藝，同時還與當地農戶聯手共同開發綠色食品。此外，他們還積極宣傳“開心購物”、“一站式購齊”等先進理念，踴躍參與當地的公益事業，並將其先進的管理模式和質量體係免費提供給當地的一些零售商，通過各種途徑爭取與其獲得共贏。
無論是店麵規劃、貨架陳列、商品結構，還是文化導向、廣告宣傳，家樂福都力求貼近本土的人文特色，除各門店95％以上的商品在當地采購外，還大量聘用當地員工，為當地剩餘勞動力創造就業與發展機會。
2000年年初，家樂福製訂了用10年時間趕超沃爾瑪的戰略目標，並分階段製訂了全球戰略部署，不但針對沃爾瑪“超級中心店”推出了“特級市場”，加大進軍北美市場的步伐，而且還投入巨資發展電子商務，力爭成為提供金融服務以及各種下載服務的互聯網綜合服務商。在管理體製上，家樂福通過下放權力，轉變經營機製，簡化組織結構，不僅增加了管理的靈活性，而且加快了信息的互換速度，為其擴大規模奠定了基礎。
二、沃爾瑪經營之道
沃爾瑪的身影
1962年7月，第一家沃爾瑪折扣商店由零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮開辦。曆經40多年的艱苦奮鬥，沃爾瑪譜寫了現代商業的神話，在全球建立分店已有6000多家，雇員有190多萬人，並連續多年榮登世界500強榜首，是當前世界上最大的連鎖零售商。1996年，沃爾瑪進入我國，在深圳開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。2002年沃爾瑪在深圳設立了全球采購中心。盡管在中國的拓展步伐相對緩慢，但短短幾年時間，沃爾瑪在我國20多個大城市已開設了50多家分店，而且獲得《財富》雜誌評選的“中國最受讚賞公司”的特殊榮譽。沃爾瑪的守則、穩健、細微、深刻，無不體現了國際大企業的王者風範。沃爾瑪的經營之道值得我國零售企業好好學習。
1、精髓的商業哲學
“一件商品，成本8角，如果標價1元，銷售數量就是標價1、2元的3倍。我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就會有利可圖。”這是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的“女褲理論”。該理論讓沃爾瑪質優價廉的形象深入人心，並支持沃爾瑪實現了“農村包圍城市”的宏偉戰略。
2、連鎖穩健擴展
1971年，沃爾瑪避開與大都市大型商場的正麵競爭，依靠“農村包圍城市”的經營思路，采取以點帶麵、層級連環的布局策略，開始分步實施拓展計劃。先以總部為軸心，在配送範圍內（500km左右）的周邊區域通過租賃的方式布局設店，然後，再在邊緣地區建立配送中心，繼續按在配送有效範圍內布局設店，以此推進。沃爾瑪超市由鎮到州、由州到全美國，迅速布下了嚴密的銷售網點，1990年，終於成為美國的第一大零售商。
1991年，沃爾瑪開始向海外進軍，在墨西哥設立了第一家海外連鎖店。根據在美國建店的經驗，此後10多年的時間裏，沃爾瑪先後在英國、韓國、巴西、德國、加拿大、中國等13個國家建立了連鎖店，至2007年5月，沃爾瑪在全球連鎖店達6956家，其中在美國本土4058家（沃爾瑪商店1051家、沃爾瑪購物廣場2307、山姆會員店582家、沃爾瑪社區店118家）。