采用多中心法必須以能夠找到擔任海外子公司管理要職的合適的當地人為前提，而這往往較困難。例如，日本跨國公司的內部通用語言是日語，而要找到會說日語的東道國人員擔任要職是很難的。即使雇傭東道國的日裔人員可以克服語言的障礙，但文化上的差別依然存在。一位日本經理抱怨他在巴西的子公司時說：“在巴西，在很多日本移民的後代，但是他們看的是日文，講的是日語，心裏想的卻是巴西。”
3全球中心法
全球中心法是指在整個公司中選擇最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別。這種方法的主要優點在於能組建一支國際高層管理人員隊伍，並克服多中心法“聯邦式”的缺點。法塔克(Phatak)認為執行全球中心法的可行性基於如下五種相關假設：
(1)無論總部還是子公司都能招募到高素質的人才。
(2)高層管理者要有豐富的國際管理經驗。
(3)有很強潛在能力和晉升願望的經理可以隨時從一個國家調到另一個國家。
(4)具有開放思維和很強適應能力的高素質人才。
(5)那些開始不具備開放思維和適應能力的人到國外工作後可以積累國際管理經驗。
盡管全球中心法的優點非常明顯，但事實上，跨國公司在選拔海外經理時還是很少采用。下麵幾個因素限製了全球中心法的普及。首先，東道國要求外國子公司聘用當地職員。其次，全球中心法需要充實大量的人員，這就需要一大筆投資用於管理人員及其家屬的語言與文化培訓計劃，而且管理人員及其家屬進入或離開東道國的費用也不少，其工資水平也明顯要高。
傑克·韋爾奇指出，國際人力資源管理的障礙也可能會阻礙跨國公司采用多中心法進行人力資源配置。這些障礙構成了圖1-9所示的全球中心法問題。韋爾奇認為，高層管理者堅持全球中心人力資源配置政策對於克服這些障礙是必要的。雖然對於全球化經營的人力資源配置，總部的高層管理人員會有一個真正的傾向性，但為建立必需的國際管理人員隊伍而配置關鍵資源是一項重要的挑戰。
4地區中心法
希南和珀爾馬特將地區中心法定義為多國基礎上的功能合理化組合，具體組合隨公司商務和產品戰略性質變化而變化。但對跨國公司來說，方法之一是按地理區域劃分進行經營，人員在各地區之間流動。例如，一家美國公司的經營區域有歐洲地區、美洲地區和亞太地區。歐洲地區的人力資源配置在整個歐洲範圍內進行，如英國人到德國，法國人到比利時，德國人到西班牙，而從歐洲地區調到亞太地區的人員很少，同樣，這些地區的人員調到美國總部的情況也很少。
采用地區中心法進行人力資源配置的目的之一，是促進從地區子公司調動到地區總部的高層管理人員與任命到地區總部的母國人員之間的互動。該方法也反映出對地方條件的靈敏適應，因為地區子公司已全部配備了所在國人員。
地區中心法是跨國公司人力資源配置逐漸由純粹民族中心法或多中心法轉到全球中心法的一條途徑。這一方法已經被一些頂級企業所采用，如福特汽車公司。當然，運用地區中心法進行人力資源配置也存在一些缺陷：它在地區內可能形成“聯邦主義”，而不是以國家為基地，從而限製了企業的全球立場；即使該方法的確在國家層麵上能提高職業生涯前景，但它隻是把障礙移至地區層麵上，人員能晉升到地區總部但很少能升到母國總部。
以上四種方法都各有其自身難以解決的缺點，都不能為跨國公司人力資源配置的複雜性提供完整的解決方案。在現實中，多數跨國公司采取的是一種混合政策：雇用東道國人員在國外子公司任職，少數的關鍵的職位仍由母國人員擔任；在總部主要雇用本國經理人員，而在存在地區性組織的情況下則根據具體情況，分別由母國人員、東道國人員或第三國人員擔任不同的地區性職務。
另外，隨著經濟全球化的發展和跨國公司規模的擴大，跨國公司的銷售額和資產在國外的比例越來越高，其高層管理人員也越來越國際化。所以，現在很多跨國公司在招聘總公司經理一級的人員時，更多考慮的是其經營管理能力和創新精神，而不是國籍。比如，1990年英國道化學公司22名高級經理中，就有10人不是英國本土出生，有17人在國外工作過。
前麵介紹的是國際化人力資源配置的四種方法，另外，羅薩利·L·通克總結了一套選擇海外管理人員的程序。