為了維持頂級企業的領先地位，它們或者選擇防禦戰略，或者對挑戰者進攻，將挑戰者擊敗。此外，在頂級企業之間，為了維護或搶占市場領導者的地位，也會展開一係列的競爭，這正是位次競爭戰略試圖解釋的問題。雀巢公司在亞洲領先優勢的維持
雀巢食品公司被認為是當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。1994年它在亞洲地區的銷售額達到了441億美元，成為該行業亞洲地區當之無愧的霸主。為了能夠維持並繼續擴大其領先優勢，雀巢公司主要從以下三方麵著手：
首先，雀巢公司在很多國家有長期的戰略展望。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場，雀巢公司進行了長期的談判，在長達13年之久的對話之後，它才被獲準進入中國的黑龍江省，以幫助推動那裏的乳品行業。
在日本市場上，雀巢公司更是投入了大量的資金，它在日本雇用了2 300人，經營4家工廠，並且還有20家合作生產企業，其中包括按一定標準為雀巢生產食品的合同製生產廠家。所有這些都表明雀巢公司想在這些國家長久立足。
其次，通過延伸產品防止競爭者搶占市場。為了滿足消費者的不同偏好，雀巢公司生產不同規格、不同形式、不同品牌的商品。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。例如在泰國，雀巢公司將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，這一產品延伸策略收到了很大成效，年銷售增長15%，一方麵擴展了自身產品的消費市場，另一方麵也是對其他競爭消費的有力遏製。
最後，給競爭對手持續地施加壓力或采取報複策略。由於雀巢公司比其他公司更早進入亞洲的多數地區，因此在競爭上更占優勢。自從19世紀80年代以來，雀巢公司就開始在日本市場上銷售產品，並於1913年在日本開設了第一家分支機構，隨後又在1933年建成其第一家工廠。與其挑戰者相比，雀巢公司可以說是更了解、更適應日本市場了。為了阻止那些新興挑戰品牌進入市場，雀巢公司肯花費巨額資金與其競爭，使競爭對手無法立足。例如，在馬來西亞，一家當地企業所生產的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢的馬吉(Maggi)品牌便宜約25%。為了報複，雀巢公司在馬來西亞東部采取了削價20%的策略。這一削價策略大大地推動銷售額增長，於是雀巢公司將其應用到整個馬來西亞市場上。雀巢公司還能夠實現規模經濟並將其在整個亞洲的生產流水化。這樣它可以應付進入這一地區的大的零售業者的侵擾。不過在有些時候，雀巢公司也會麵臨一些大的競爭對手的強有力的挑戰。正如其在泰國的一位經理所說：“在泰國，充滿了美國式的競爭。”
第一節 領先企業的競爭地位與競爭能力分析
一、識別企業競爭地位
阿瑟·D·理特谘詢公司認為，任何一家企業在其所在行業的目標市場中都將占據以下六種競爭地位中的一種。
恰當地找到自身的競爭地位，是領先企業確定其競爭戰略的前提，也是探討位次競爭戰略的依據。 按照由強而弱的順序進行排列，這六種競爭地位依次是：
(1)主導地位
行業中占主導地位的企業支配著其他競爭對手的行為，並且在策略選擇上有著廣泛的餘地。
(2)得勢地位
屬於得勢地位的企業可以獨立運作，並且不會危及本企業的長期市場地位，無論競爭者如何行動，它們都能保持自己的長期地位。
(3)有利地位
這類企業有力量執行特定的策略，並且擁有較多的機會來改善其市場地位。
(4)足以維持
這類企業自身經營得當，足以維持營業。但它們的存在是在那些占有優勢地位的企業默認許可下的，改善其自身市場地位的機會較少。
(5)弱勢地位
這類企業的經營狀況不佳，但仍不乏改善的機會，它們必須進行革新，否則將被迫退出市場。
(6)難以維持
這類企業經營狀況極差，難以維持正常運營，而且沒有轉機。
我們在此討論的企業大抵屬於前三類，其中以主導地位和強勢地位為多數。不過在這些領先企業之內，也存在著市場定位的問題。恰當地找到自身的競爭地位，是領先企業確定其競爭戰略的前提，也是探討位次競爭戰略的依據。