界定問題是營銷調研流程中的一個關鍵步驟，準確、清晰、簡潔地界定營銷調研問題是營銷調研成功的關鍵。很多企業營銷運作的失敗都是因為在進行營銷調研時沒能正確地界定問題。如果問題界定有誤，那麼接下來進行的營銷調研就將毫無用處。
要想正確地界定營銷調研問題，營銷經理與調研人員須共同合作，必要時需與相關產業專家進行會談，同時還須遵循一定的步驟。並且利用問卷將營銷調研問題具體化，提供一些適合被調研者回答的問題，更好地收集信息。·新口味可口可樂的沉浮：問題出在哪兒?
可口可樂公司董事長羅伯特·戈伊朱埃塔於1985年4月23日做出了一項驚人的決定。他宣布可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方。原因是消費者更偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新一代可口可樂。
可口可樂公司之所以做出此決定，其原因是競爭對手百事可樂推出了“百事新一代”的係列廣告，將促銷的鋒芒直指飲料市場最大的消費群體——年輕人。
盡管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網點覆蓋麵廣，但市場占有率卻還是一直在下滑。戈伊朱埃塔認為，其主要原因是可口可樂那曾經的神聖不可侵犯的、已經使用了99年的配方，似乎已經不適合今天消費者的口感要求了。
在公司的這一理念支持下，可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿出了樣品。由於“新可樂”采用了比蔗糖含糖量更多、口感柔和且略帶膠粘感的穀物糖漿，所以比“老可樂”更甜、氣泡更少。
在研製新可樂之前，可口可樂公司曾秘密進了代號“堪薩斯工程”的市場調研行動。調研所包括的問題有：可口可樂配方中將增加一種新成分使它更柔和，你願意嗎?可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎?你想試試一種新飲料嗎?調研結果表明，隻有10%～12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們願意嚐試新口味的可口可樂，從而也大大增強了公司領導者推出“新可樂”的信心。
在“新可樂”全麵上市的初期，市場的反應相當好，15億人在“新可樂”麵世的當天就品嚐了它，但這一情形並沒有維持多久。
在“新可樂”上市後的一個月，可口可樂公司每天接到超過5 000個抗議電話，而且更有雪片般飛來的抗議信件。為了處理顧客的抱怨與批評，可口可樂公司不得不開辟了83條熱錢，雇傭了更多的公關人員。有的顧客稱可口可樂是美國的象征；有的顧客威脅說將改喝茶水永不再買可口可樂公司的產品；更有忠於傳統可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”的組織在發動全麵抵製“新可樂”的運動；還有許多人開始尋找已停產的傳統可口可樂，以致“老可樂”的價格一漲再漲。
在新可樂上市後兩個月，不少瓶裝商開始強烈要求改回銷售傳統可口可樂，“新可樂”的銷量遠沒有達到公司的預期值。
究竟是什麼原因導致了“新可樂”實驗的失敗?許多分析家紛紛將矛頭指向可口可樂公司進行的糟糕的營銷調研，認為它根本沒界定清楚調研問題。
直到80年代早期，可口可樂仍是軟飲料中的領先者，但其市場份額卻正慢慢地被“百事”占領。到1985年初，盡管在整體市場上可口可樂仍領先於百事可樂，在超市銷售份額中百事可樂卻領先於可口可樂2%。(聽起來似乎沒多少，但巨大的軟飲料市場的2%的零售額達10億美元!)可口可樂公司不得不采取行動來阻止市場份額的流失，而解決之道看起來就是改變可口可樂的味道，推出“新可樂”。
為了確保“新可樂”的成功推出，可口可樂公司開始了其曆史上規模最大的新產品調查計劃。公司花了兩年多的時間和400萬美元來進行調查，以確定新配方。此外，還進行了大約200 000次口感測驗——僅最終配方就進行了30 000次。在無商標測驗中，60%的消費者認為新可樂比原來的好，52%的人認為新可樂比百事好。所有這些似乎都表明“新可樂”一定會贏，所以可口可樂公司很自信地推出了這一產品。結果卻是事與願違。