第二個要素是：“我如何利用我的優勢、我做事的方式、我的價值觀作出最大的貢獻，我作出這樣的貢獻的目的是什麼？”
第三個要素是：“要產生重大的影響，我需要取得什麼樣的成績？”
管理者如果不自問“我能作出什麼貢獻”，則目標不但短淺，而且目標往往發生錯誤。
重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。
管理者重視貢獻，還可以在團隊中營造一種氛圍，一種全員重視貢獻的氛圍，如果所有的人都能在工作中自問“我能夠貢獻什麼”，那麼，這將是一個積極落實的組織，強大落實力的形成將指日可待。
最後要說的是，我們常有一種傾向：為組織內部所迷惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“勤奮、工作和內部關係”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、病人、社團，及政府機構以外的公眾。
總之，著眼於貢獻，就是著眼於有效性。
領導者的決策——聽取正反方意見，做探究事實真相的“法官”
決策對任務的落實具有決定性作用。戰爭中的一個決策往往決定了一場戰鬥的勝負，甚至一個國家的興衰；商場中的一個決策也同樣決定了一場商戰的勝負，以及一家企業的存亡。所以，領導者的決策環節在落實工作的過程中異常重要，決策的正確與否與落實工作能否順利進行息息相關。
古語雲：偏聽則暗，兼聽則明。曹操在作戰之前，都要聽取謀士的建議，而且並非隻聽一家之言，而是幾位謀士的意見都要聽，這其中不乏支持的意見，也有反對的意見，曹操經過屢次權衡，最後定奪決策。
帶兵打仗如此，管理企業亦如此。
在許多關於決策的論述中，都講到決策的第一個步驟是“搜集事實”。然而，真正做決策的人知道，他們所做的第一個工作往往不是對信息的搜集，而是先從形成自己的見解開始。正如德魯克所說：“因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方麵經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。”所以，當領導者擁有自己的見解之後，才能在此基礎上搜集事實。
然而，見解並不等同於決策，見解需要被證實，被證實可行或不可行，以及究竟怎樣才算可行。這時，優秀的領導者會鼓勵大家提出自己的見解，同時，還會讓大家仔細思考他的見解，以權衡自己的見解是否可以用於決策，抑或還有其他見解可以補充到自己的觀點中來，使決策更加完善。
為了不使自己的意見有失偏頗，領導者在決策時應該怎樣做？德魯克給出了很好的建議：聽取兩方麵的建議，然後綜合雙方的看法，全麵地考察問題，做探究事實真相的“法官”。
領導者的決策不是在“眾口一詞”中得來的，好的決策，應該以相互衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有好的決策。
通用汽車公司總裁斯隆認為，任何決策都應該建立在各種不同意見充分討論的基礎之上。而且，公司在聽取異議時，應該遵循以下3個原則：鼓勵成員互相交流意見；讓成員知道如何反映這些意見；永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體係，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。