進入21世紀的現代企業，其經營戰略在權變管理思想的主導下，已經從“我們該怎樣打敗對手”轉變為“我們當怎樣和夥伴甚至是和對手達到共榮”這樣的思考。製定和實現雙贏、多贏戰略已成為管理者的共識。
按照過去20年來許多學者和思想家闡述的觀點，最基本的戰略問題應該是：“我們正朝哪個方向發展？”或“我們正從事哪些業務活動？”以及“我們以後從事哪些方麵的業務？”如果我們的目的是將倫理道德融於戰略，那麼，基本的戰略問題可以歸結為“我們讚成什麼”。這個問題有助於價值觀與戰略兩者相結合。為回答它，人們必須先明確“我們”的確切涵義，進而弄清公司事實上在以什麼人的利益為目標。當代的雙贏戰略提出的問題是“我們應當和夥伴甚至和對手怎樣共榮？”
企業戰略標誌著倫理思想與戰略思想的結合。一個公司的企業戰略反映了“公司讚成什麼”等基本問題。企業戰略最先是由彼得·德魯克（Peterrucker）提出的，它揭示了公司選擇當前業務的根本原因。事實上，至少有七種形式的企業戰略，其中每一種都表明了實施該戰略形式的受益者。
彼得·德克論企業戰略形式：
其一，股東戰略。使股東的財富最大化是公司的目標。這種戰略可以說是美國企業戰略的出發點。盡管企業界普遍讚成，但真正實施這一戰略的企業卻相當少。如果一個公司圍繞股東經營的話，即使管理人員保不住自己的飯碗，也應該以滿足股東的利益優先。
其二，經營者特權戰略。使管理人員的利益最大化是公司的目標。如果一個公司采取這種戰略，管理人員必須時刻銘記所做的工作應使股東和其他利益各方都滿意。當然，管理人員不可能很周全地照顧到所有這些群體的利益，但為了保證這些群體能繼續為實現自己的目標而努力，他們也必須做得很有分寸。
其三，部分相關利益者戰略。部分相關利益者的利益最大化是公司目標。湯姆·彼得斯在《追求卓越》中舉了一個例子，顧客、員工和股東的利益最大化是追求的目標。他們被視為重點考慮的對象，其他相關利益者則作為次重點。實施這種戰略容易產生矛盾。其四，所有相關利益者戰略。使所有相關利益者的利益最大化是公司目標。所有與企業有利害關係者的利益在這一戰略中都能得到滿足。這種戰略的實施者常常認為自己是在顧全大家的利益，然而有人卻批評這種戰略的實質是使股東的利益最大化。盡管意見不統一，該戰略還是有助於決策者化解衝突各方的矛盾。
其五，個人戰略。公司目標是使企業員工都能夠實現自我價值，作者認為這是一種最恰當的戰略。該書的後一部分用大量篇幅論述個人戰略。作者的基本假設是：個人目標是第一位的，每個人都是為了實現自我價值，絕不是為了實現公司目標而工作。作者將公司視為個人實現自我價值的舞台，這同以往的組織觀點有明顯差異。傳統組織觀點把服從組織目標視為首要，個人利益不能淩駕於組織利益之上。而該書認為，經營者應重視個人價值和自己，將實現自我價值的個人戰略作為組織行動的原則。
然而製定企業戰略並不是像說說那樣簡單的，它需要進行反複斟酌和論證。要征求相關利益各方的意見，了解他們的生活目的和價值觀念。所有這些工作就是為了弄清“我們讚成什麼”這個問題。這就是著眼全局，從各方麵利益出發製定企業戰略。一個企業如同一部各個組成部分緊密配合的機器，某一部分利益照顧不到，機器運轉就不會絲絲入扣。但是在實際管理活動中，經營者處於兩難或多難境地，因為各方麵利益是有矛盾的。例如所有者與經營者利益的矛盾，所有者利益與雇員利益的矛盾，企業長期利益與目前利益的矛盾，企業內部與外部的矛盾等等。這些矛盾往往讓經營者無所適從。權變論認為矛盾是永遠存在的，矛盾不可消除但可以緩和，在具體的環境采取權變的管理可以達到雙贏和多贏的互利共榮局麵。
“汽車大王”福特的T型車事業如日中天的時候，美國的工人運動“芝加哥風暴”正在醞釀中。福特發現他的工人們情緒有異，表現出一種“山雨欲來風滿樓”的跡象。於是他果斷地做出加薪減時的決定，把每天2元的最低工資調升到5元，把一天10小時工作製改為8小時工作製，讓工人的利益提高了一截。當時福特的“月薪5元革命”遭到大多數人的反對和攻擊，甚至普通工人也不理解，但他依然堅持下去，不久工人爭取8小時工作製和加薪的運動蓬勃發展，許多企業紛紛倒閉或遭受重創，福特汽車公司卻安然無恙。