領導者，是指揮、影響、感召組織的人。傑出的組織領導就是具有感召力的人，現代組織中的領導者是前進的舵手，他要麼是憑借權力，要麼是利用威信來指揮組織。
眾多的曆史人物像亞曆山大、凱撒、拿破侖、華盛頓和邱吉爾等都符合這種模式。即使在今天，李·艾柯卡領導克萊斯勒汽車公司東山再起一例，仍被看做是這種英雄式領導者行動的再現。很多年過去了，他仍被人們看做是具有“感人的非凡魅力”的領導者。
但是這種英雄人物是當今組織機構中領導者的標準形象嗎？有沒有其他模式呢？相信在許多現代環境中，最勝任的領導者是那種能引導他人實現自我領導的人。
這裏需要考慮的是個人在領導一個組織進行複雜變革中的作用。當一個時代要求進行總體變革時，多數組織采取更換領導者的辦法來順應這一潮流。
例如，雷金納德·瓊斯領導通用電氣公司達十年之久，但正是他認識到通用電氣公司未來的成功，需要一位與他本人的素質和技能完全不同的領導人。通用汽車公司隻是在羅傑·史密斯掌權時才進行變革。花旗銀行的奧爾特·尼森顯然是一位積極進取、勇於變革的領導者，他不僅使花旗銀行成為一家最大、最受人尊敬的銀行，而且徹底改變了銀行的麵貌。大通·曼哈頓銀行的弗瑞德·哈默成功地采用了消費者信用業務，從而開創了新的業務領域，提供新的市場服務係統並使之製度化。他的繼任者不可能得心應手地運用由哈默所設置的管理程序，但仍必須麵對由花旗銀行、西爾斯百貨公司以及其他競爭對手所提出的挑戰。當麵對下一次競爭浪潮衝擊時，漢堡大王傑夫·坎貝爾必須作出決斷，看自己是否要進行變革以奮起應戰。
現代企業的組織形態，要求企業領導人應具備以下三個要素：
（1）實質性，包括應該做什麼（而不是如何做）等思想；
（2）展現企業未來的想像力；
（3）促使構想變為現實的特殊權力。
想像力是領導人的核心，它代表著一種將問題變為機會，將構想變為目標的能力。領導過程不隻是激勵下屬去尋找解決問題的答案，領導人也必須有能力創造機會並製定解決問題的方案。想像力也包括將構想具體化、形象化的能力。機會主義者試圖使構想貼近現實。領導人應該樂觀向上，因為他們必須承擔將構想變為他人奮鬥目標的任務。
企業中的想像力形式多樣，包括市場營銷、製造、財務等方麵的想像力。在任何情況下，想像力都有賴於對問題的抽象，它注重“什麼是”而不是“如何做”；注重從特殊向一般的轉變；注重處理問題的靈活性。企業中的想像力基本上是模仿性和應用性的，它包括用過去的經驗解決目前的問題。想像力與創造力不同，因為後者意味著進入一個新的領域。
管理學大師認為市場營銷想像力是“企業領導人最基本的想像力”。移情作用使市場營銷想像力具有與其他形式想像力不同的特點。市場營銷的重點是顧客——企業產品的使用者。重視顧客會促使領導人超越既有產品而進行思考。打破拘束的想像力，推動人們探索新的領域。這種開拓進取的精神是領導人固有的特征。
除此之外，領導者的個人魅力對組織的管理也有重要的影響作用。
沒有個人魅力就沒有領導。個人魅力有多種方式，共識是其中一種。當一個人接受了其他人的信仰和價值觀時，就產生了共識。共識對個人行為的影響十分微妙。
另一種更為直接的魅力是基於相互義務形成的聯盟。在聯盟中，人們情願保護其他成員的利益。建立聯盟的一個隱含條件是，隻有在未損害自身利益的前提下，人們才樂於接受和承擔義務。聯盟將成員之間的個人關係與成員所做的貢獻結合在一起。它的壽命取決於強有力的領導。如果領導人缺乏培養成員為目標獻身的能力，聯盟將自行瓦解。
性格魅力是另一種形式的魅力。與基於權力和特長的魅力不同，它靠個人特征引發他人的熱情。個人濫用性格魅力的威脅以及對它的依賴，可能削弱組織的控製。由於需要控製，人們偏愛管理，並用角色和地位來取代領導人的魅力。如卡耐基、洛克菲勒和福特常被引用說明魅力型領導人的正反作用。