當前，集團行政程序在實際運行過程中存在許多問題。有些領導幹部按程序辦事的思想意識較差，幹事畏畏縮縮，遇事相互推諉、扯皮，不敢承擔責任；有些領導不能按程序對下級部門實施領導，有越級領導、越級安排的現象；還有些領導有一定的工作水平，但缺少工作責任心，而下級部門缺乏監督意識，其監督性、參與性、責任心差。因此，我們就要思考如何使我們的管理秩序有層次、有程序，井井有條。我們的行政形式從理論上看是很清晰的，但在實際運行當中卻比較混亂，其原因就是我們在執行過程中夾雜進了個人利益。要求每位同誌在充分發揮主觀能動性，創造性地完成各自崗位工作的同時，有條不紊、按程序搞好工作。程序不可逾越，但速度可以加快。要分清總辦例會與總裁辦公會的區別，總辦例會每周一召開一次，會議時間要短，主要內容是各副總、三總師及法定列席人員彙報工作。總裁辦公會要有三分之二以上法定人員參加，會議議題要直接報我審批，牽涉到的人在會外等候，叫到後進來彙報工作，事先要有充分的準備，參會的人隻能是總辦成員及法定列席人員；常務副總裁安排本周工作，不涉及其他問題。總裁辦公會原則上每月一次或時間更短，緊急情況可以經我同意召開臨時會議。另外，我們的上會內容不規範，大事小事都不會，總裁辦公會就是研究解決或批準、協調重大問題的。
維護工作秩序、提高工作效率
（2005年6月25日）
在堅持按程序辦事的前提下，充分發揮各級領導小組的主動性和創造性，程序要堅持、不可逾越，但速度要加快。在具體工作中不必搞文山會海，要充分發揮現代通訊工具的作用，在職權範圍內相互溝通，保持聯絡，上下通氣。改變某些領導幹部程序理念不清的狀況，高效、精幹地辦事，追求行政管理的精細化和程序化。要求每位同誌在各自工作崗位上善於總結規律，運用規律，按規律辦事。
各級領導要不斷探索和加快適應集團化管理模式
（2005年7月16日）
進入5月份後，集團發生的變化，令我應接不暇。集團規模越來越大，機構已全麵建立起來，並已形成相當規模，因此，實行集團化管理勢在必行，確需我們一點一點往前闖。
在最近一段時間的工作運行中，多數部門特別是集團職能部門都很忙，卻表現出能力差、效率不高。確實在忙，也在認真地幹工作，交給的工作也在認真辦理，但重複工作、走彎路的工作很多。沒有經驗，這就需要在實踐中鍛煉提高。集團由過去單一的生產廠猛然發展起來，客觀上已形成宏觀體係，製定政策、法規，進行檢查、落實、督導，由過去完全的執行部門變成控管部門。大概在10月份左右，銀川大學、集團內部、集團駐外機構迅速形成規模，像這樣的機構在全國有五六個，小不點的合資機構也有十幾個，而且這些小機構都比當年寶塔起步時的公司大得多。如何對這些部門加強管理，怎樣調控，這還是個新課題。如果不加以管理，我預感絕對要出問題。但怎樣管，派誰管，這就對管委會、總裁辦的同誌提出了更高要求，要認真思考，學習研究。
如何加強管理的三部曲？第一，要充分發揮各崗位上同誌們的主觀能動性，創造性地完成工作任務，而且要求總裁辦將此作為考評內容。我們過去的管理過於程式化，考評遲到、早退沒錯，但這隻是一個次要標準，考不出效果。要把考核主觀能動性作為主要內容，就是在崗位上如何不用請示領導，千方百計地完成交給的工作。第二，要遵守程序。嚴格遵守程序是集團提高管理水平的關鍵。我感悟到一個大型的集團，管理沒有程序，就亂了。在我們現在設定的程序中，最高級管委會執行決策，總裁辦下麵的職能部門是平行的，一個是一級生產單位，即各廠，一個是總裁辦的職能部門，即各個部室；各部屬於垂直管理，生產單位是相對獨立的。因此，我們的體製從理論上基本上是清楚的，職能部門對各廠采取的是協調、指導、監督、服務，廠級領導對廠實行的是控管、監管，各廠是我們企業的成本中心，集團是效益中心，是考核我們效益的。我們搭建了好多模式，比如財務領導小組，我的苦心在於運行1~2年，把它變成我們內部的財務公司，將來我們各廠所有的資金全部集中到財務公司，從財務公司撥付資金時需收取財務費用，各廠使用時收取占用費，這樣的話，成本也突顯了，效益也及時收回了，資本運作也就活起來了。現在先逐步運轉，等有條件了，再考慮成立。另外，一定要搞清程序，誰履行誰的職責，誰幹誰的事，程序之間如何對接，我們都要理順和明確，而且各個部門，各級管理機關、決策機關都有各自的職能範圍。一定要堅持程序，按規定行事，在這個問題上，我們將來還要設立一個部門來督導。比如說將來可考慮讓管理部或監察部專門監察程序，上達董事長，下達職員，按程序辦事就給予支持，不按程序就進行彈劾。第三，程序不能逾越，但速度可加快。怎樣加快速度，需充分發揮各級工作領導小組的作用，橫向調控。如果一個程序按垂直進行，一級一級往過問，那不得十幾天？我們可以把所有相關程序的負責人召集到一起開個會，幾分鍾就解決了，該知道地知道了，該協調的也協調了，特殊情況下，可運用這種形式。