有了明確的目標，做事情才會有方向。但由於每個人對戰略目標有著不同的理解，在執行的手段上還會因人而異，使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成目標執行的巨大偏差。如果戰略目標不能分解，可操作性差，就會變成泛泛而談，讓人無從下手，最終使執行目標淪落到口號上。所以在談執行力的時候，目標的理解與分析是第一步。
對於執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。有了方向和具體數量指標後，才能充分發揮執行的作用。
本節要點
1.戰略和執行的關係
2.用四層級戰略思想分析戰略目標
3.量化目標
1.1.1 戰略和執行的關係
對於企業來說，戰略至關重要。深度剖析戰略可知，它關係著企業長期性、全局性的重大決策，是企業在競爭激烈、變幻莫測的市場環境中謀求生存與發展的指南針；它是在充分剖析企業內部條件和外部環境的基礎上，確定企業的組織目標，確保目標落實，實現企業使命的一個動態過程。
海信集團董事長周厚健認為，正確的戰略不能保證政府和企業的成功，但成功的政府和企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到了位。
一個組織要想做到基業常青，就必須做到戰略與執行相長。戰略與執行猶如理論與實踐的關係，戰略給予執行方向性的指導，而執行是用來檢驗、修正戰略的正確性的。
沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略，這是執行力大打折扣的一個重要原因。
美國原零售業巨頭——凱瑪特公司，曾經擁有輝煌的業績與不凡的成就。然而，在遭遇零售業巨頭——沃爾瑪公司的競爭打擊後，它卻自亂了陣腳，盲目轉型，轉而經營高端百貨產品，以為能在此爭得一席之地。可惜它的如意算盤打錯了，在這一領域，它被國際第四大零售商——塔吉特擠兌出局。結果，這家曾經是美國第三大零售業巨頭的凱瑪特公司，在戰略上迷失了方向，最終走向失敗。
細細分析凱瑪特的失敗，可以知道，不清楚自己的戰略方向，輕易變更戰略，終將會讓企業付出沉重的代價。若要執行，戰略先行。有明確而清晰的戰略目標，才能為執行提供依據和指導方向。
1.1.2 用四層級戰略思想分析戰略目標
戰略目標是指企業預期未來經營活動能取得的成績，並將這個成績數字化，得出具體的期望值。戰略目標的設定，是對企業宗旨的展開和量化。它是對企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。
為什麼那麼多企業製定了戰略規劃及實施策略後還會出現“中途走樣”的現象？中國的很多企業在製定企業戰略目標時，傾向於製定一種關於未來發展的遠景，而沒有具體化和量化。有一些企業的戰略目標方案非常空洞。具體應該怎麼做？這些意味著什麼？對公司的影響是什麼……方案裏沒有這方麵的深層次研究。既然戰略是一種方向，一種係統的思路，那麼，我們就應該從長遠的角度去認識、理解戰略目標，並持續貫穿整個企業管理過程，這樣才能保證戰略目標的順利執行。
在分析戰略目標的過程中，有一種“四層級戰略”可以幫助我們更好地理解戰略目標。四層級戰略是由四個相互聯係的戰略層級構成的，包括基本戰略、發展戰略、競爭戰略和指導戰略。每一層戰略又構成了上一層戰略的基礎。與舊有戰略係統相比，四層級戰略由被動地對戰略進行反思到主動地推翻、摧毀舊有戰略、輸入新鮮血液，解決了傳統戰略循環的定向性問題和長期困擾企業的戰略與戰術脫節的問題，構成了戰略製定和實施的完整的因果關係鏈條，如摧毀型循環是四層級戰略所特有的性質，它能使每一次循環都建立在對原有核心思想的反思之上，它的目的是摧毀原有戰略。因此，摧毀型循環能保證企業向著正確的方向前進，而不是隻單一地向著指定的方向前進。
將戰略分解為企業關鍵的十四要素，是四層級戰略的特色。這樣就建立起了從戰略到戰術的架構和模型，使戰略切實起到了作為具體工作的指南針的作用，為戰略目標的迅速實施提供了一條有效的途徑。