1.1.3 量化目標
國內很多企業家經常為員工大講特講公司的“偉大遠景”，“爭國內一流”、“爭世界一流”，但是，這些企業家從來沒有致力於對目標的量化和分解，甚至都沒搞清楚“一流”的準確含義，結果執行就變成了一場大家盲目跟著跑的馬拉鬆。而實際上，被要求執行的那些目標，下屬們並不是真的清楚並且堅信，而是迷迷糊糊、半信半疑地上了“戰場”，最終導致令人惱火的“執行力太差”。其實，並不是執行力太差，而是目標沒有具體化和量化。
有一支中超球隊很多年前就提出了“爭第一”的口號，似乎也把它視為自己球隊的奮鬥目標。但是除了“爭第一”的口號，人們沒有看到他們投入多少經費，招攬多少人才，也沒有看到其采取其他一些有用措施。十幾年過去了，這支球隊既沒有獲得過甲A冠軍，也沒有贏得中超冠軍，“爭第一”的口號成為了人們開玩笑的笑料。
目標的內容必須是具體、明確的，而不是抽象、模糊的。既要保證每個任務都有具體的人來負責，又要保證每個人都要承擔具體的任務。而且具體的目標還應該用簡潔明了的文字來表達。
把目標“量化”就是要將其細化為可以明確衡量和判斷的指標體係，可以通過貨幣數量、產量與收入規模、百分比、進度、任務節點、完成階段等來表示。目標量化為行動提供了指南，同時對目標完成的程度也比較容易認定。目標量化三要素如當然，也有很多目標看起來似乎無法量化，如研發成果、客戶滿意度、管理水平、員工士氣、培訓效果以及履行社會責任。但是，通過不斷地總結和利用現代信息技術，可以實現很大程度的量化，從而變成了可以衡量的指標。如管理水平的提高可以通過訂單處理的效率、流程運營的時間、產品質量指標等來衡量。
工具 目標清晰法則的程序
案例討論 長虹的戰略目標分析
1997年，中國的彩電市場由於降價迅速，供需關係由1995年的供小於求，轉變為供大於求。而在整個彩電零部件中，顯像管占成本的70%左右，要想整機價格還有所下降，降低顯像管的成本則尤為重要。麵對這種情況，彩電巨頭之一——長虹集團首先采取了市場滲透（舊市場、舊產品）的方法，買斷當時中國市場上7成以上的彩色顯像管。
長虹集團此舉使得廈新、康佳等電視機製造商都因無法獲得足夠的顯像管而一度停產，長虹因此奠定了自己的霸主地位。
與此舉同步的，還有長虹集團推出的名為svcd的產品，這符合長虹集團多角化（新市場、新產品）的發展戰略。它開拓了新市場，吸引了更多的消費者的眼球。
隨著國內人民的生活水平提高，消費水平自然也大幅提高，普通電視機已不能滿足消費者的需求了，他們關注的焦點集中到西方國家的背投彩電上。鑒於此，長虹集團立即采取行動，投入資金研發背投。經過長虹集團的不懈努力，終於攻克背投技術國產化難關，將自己的背投產品烙上“中國製造”投入市場。由於是自行研發、製造的，成本低廉，引得無數消費者競相購買，長虹集團一舉成為行業老大。
案例提示
在市場競爭中，企業在遵守市場競爭原則的前提下，可以八仙過海，各顯神通，結合企業實際情況，分析企業自身的優劣勢，確立合理的戰略目標，使用各種手段促進企業高速發展。
討論題目
1.該案例的戰略目標分析的依據是什麼？
2.試用四層級戰略分析該案例中的戰略。
3.如果讓你將案例中的戰略目標量化，你會怎麼做？
思考
1.假設你是一家剛剛起步做培訓產品的文化公司的老總，你們的戰略目標是要在兩年內從競爭激烈的同行業中嶄露頭角，你如何用四層級戰略分析並分解這個目標，使這個目標清晰並量化？
2.你覺得要將“爭創國內一流”的願景轉化為清晰具體的目標，需要做哪些工作？