沃爾瑪公司的配送係統，即使不易控製而且耗費巨大，但它是一個整體係統，一方麵能夠及時保證貨架充足，一方麵也會盡力使存貨量降到最低。關鍵是牢牢把握住顧客的需求趨勢，極力迎合顧客的需要，從而吸引越來越多的顧客。
就這樣，憑借各種行之有效的方式和手段，沃爾瑪始終使自己的商品保持了高質量、低價位。
⑹鼓勵員工自愛自重，盡量減少損耗。
損耗，是零售業贏利的大敵之一。它是指原因不明的存貨損失，其實，也就是商品失竊。在零售行業中，這種損耗達到實際銷量的2％。沃爾瑪的商品失竊率雖在同業中是很低的，但因基數很大，總量也相當可觀，也曾有單個商店高達6％的。有顧客順手牽羊的，也有店員監守自盜的。薩姆一直在想各種辦法來減少損耗，但效果都不明顯。最終，他從自己的一家分店那裏得到了啟示。
得克薩斯州歐文鎮880號分店坐落在城市的貧民區，無論是員工還是顧客的年紀都很年輕，各色人種都有。分店的經理對員工和顧客始終有這樣一種看法：“這些白人、黑人和墨西哥人既年輕又貧困，他們隨時都可能去偷，而對此我無能為力。”他不信任他的顧客，也不信任他的職工，對他們態度粗暴，十分嚴厲。因此，在實際工作中，這個經理經常使用的方式要麼是對員工大聲責罵，要麼是對他們的小偷小摸聽之任之。結果，這家商店成了沃爾瑪旗下最差勁的商店之一。它的損耗率也是在沃爾瑪所有商店中最高的，達到了6％。而且該店幾乎每天都在發生偷盜。偷竊者既包括顧客，也有店員，因此商店每年損失達50萬美元以上。薩姆嚴厲地批評了這家分店的經理。他派了一位地區經理去這家後，重新訓練這位不負責任的分店經理。
派去的地區經理叫埃德納吉，在這家店裏，他首先召集該店的經理和各部門主管，與他們詳細講述了沃爾瑪的經營理念，並重新培訓他們。他為這些以往對本職工作采取無所謂態度的“基層領導”設立了一些現實的目標，鼓勵他們盡量做得更好，並指出，其他公司不成功的原因，正是在於沒有讓員工參與進來。埃德建立了一係列嚴格的員工行為規範，加強管理，並把責任落實到每一個店員身上。同時他還積極地引導大家建立起相互信賴、團結一致的關係。他本人也尊重信賴店員。埃德所做的一切令店員們感到自己被信賴，因而覺得自己有責任為商店做好工作。因此以一種新的積極的態度加入商店的運作，努力做好自己的工作。
結果，不過一年半，這家商店的麵貌煥然一新：損耗率降到2％，銷售額直線上升，商店開始扭虧為盈。當薩姆去那裏視察時，他說：“這是沃爾瑪曆史上最令我驕傲的商店之一。”在肯定他們的價值的同時，薩姆也從埃德的管理中獲得啟示。
那就是減少損耗的一點。埃德發現，商店丟失東西是因為沒人製定任何製度，也沒有任何獎勵機製，同樣也沒有嚴格的懲罰規章。因此，埃德對員工們嚴格要求，甚至規定他們必須仔細檢查每個被送出商店後門的空盒子，並製定出一係列獎懲機製。比如，有一天，一個女店員發現了一隻裝嬰兒車的大箱子，裏麵藏著價值400美元的磁帶，於是他們很快抓住了偷竊者。第二天早上，埃德開了個會，表揚了發現盒子和抓住小偷的女職員，她成了一位英雄。每個人都對她報以熱烈的掌聲。就這樣，每個人都開始樂於為店裏的事操心，在短短的一段時期內，原來懶散的風氣就被扭轉過來了。薩姆通過這個例子更進一步證明了他在早先經營雜貨店時就領悟到的一點：給員工責任，並信任他們，然後，才能期待他們做出好的成績。經過反複考慮和廣泛征求意見，1980年，沃爾瑪總部做出決定：與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利，即將獎金發給那些努力減少損耗的職員。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。
這一計劃實施後果然相當奏效。因為這種做法在職工內部建立起互相監督的機製，也鼓勵了員工自愛自重，減少了失竊現象發生。1988年，沃爾瑪的官方損耗目標為1.5％；到了1989年，這一數字下降到最低的1.2％。直到現在，沃爾瑪的損耗率大約隻有該行業平均水平的一半左右。
3.原價銷售，贏得客戶
島村芳雄是日本東京產業公司的董事長，他原先是在一家包裝材料廠當店員。後來改行做麻繩生意，就在他做麻繩生意時，創出了商界著名的“原價銷售術”。島村的原價銷售術很簡單，首先他以0.5日元的價格到麻繩廠大量購進45厘米的麻繩，然後按原價賣給東京一帶的工廠。完全無利的生意做了一年後，“島村繩索確實便宜”的名聲遠播。訂貨單從各地雪片般飛來。此時，島村開始按部就班地采取行動。他拿購貨收據前去訂貨客戶處訴苦說：“到現在為止，我是一毛錢也沒有賺你們的。但是，這樣讓我繼續為你們服務的話，我便隻有破產一條路可走了。”與客戶交涉的結果，是客戶為他的誠實所感動，甘願把交貨價格提高為0.55日元。同時，島村又到麻繩廠商洽，說：“你們賣給我0.5日元一條的麻繩我一直是原價賣給別人，因此才得到現在這麼多的訂貨。如果這賠本生意讓我繼續做下去，我隻好關門倒閉了。”廠方一看他開給客戶的收據存根，大吃一驚。這樣甘願不賺錢的生意人，麻繩廠還是第一次遇到，於是毫不猶豫地一口答應他一條算0.45日元。如此一來，島村的原價銷售不僅為自己遠播了廉價美名，而且使供貨、訂貨雙方都樂於向其讓利，真可謂一石三鳥。讓利後，以當時他一天1000萬條的交貨量計算，他一天的利潤就是100萬日元。創業兩年後，他成了譽滿日本的生意人。