第一，紡織品的特性使得企業想獲得高利潤幾乎是不可能的，甚至在周期性的經濟回升時期也是如此。所有的紡織產品彼此之間都沒有太大的差別，來自外國的競爭廠商，雇用廉價的勞動力，把利益都榨幹了。第二，為了保持競爭力，在一定的時間內，紡織廠必須投入巨額資金，改善自己的生產設備，如果遇到高通貨膨脹，要求投入的資金就更大，一旦經營回報匱乏就會陷入災難之中。
當時，巴菲特非常矛盾。如果在紡織部門作重大的資金投資以保持競爭力，一旦伯克希爾·哈撒韋公司出現收入可憐，巴菲特就會陷入入不敷出的境地。如果停止投資，伯克希爾·哈撒韋公司在競爭力上，將落後其他國內紡織製造商，那以前的投資就會付之東流。而事實是，不管是否追加投資，國外的競爭者仍然具有雇傭廉價勞動力的低成本競爭優勢。
在談到是否繼續對伯克希爾·哈撒韋公司紡織業務進行投資時，巴菲特說：“我不會關閉盈利能力低下，僅能在股份公司回報率的小數點後麵添加幾筆的公司。但是，我也認為對在將來會沒完沒了虧損的生意提供資金是不合適的，即使曾是一家盈利超常的公司。亞當·史密斯不會同意我的第一點建議，卡爾·馬克斯則會反對我的第二個主張。唯一讓我覺得舒服的投資策略是中間路線。”
1979年，伯克希爾·哈撒韋公司產生的利潤已經很少了，而且是在消耗大量的資金的基礎上。1980年，伯克希爾·哈撒韋公司的年度報表顯示出紡織部門未來的惡兆。巴菲特說：“大量的腦力和精力在錯誤的前提下會出現毀滅性的結局，這種情況使人聯想到了塞繆爾·約翰遜的馬——一匹能數到10的馬是傑出的馬，但不是傑出的數學家。類似地，一家能在行業內有效分配資產的紡織品公司是傑出的紡織品公司——但不是傑出的公司。從我自己的經驗和對其他公司的觀察中，我得出結論，良好的管理記錄與其說是因為你多有效率，倒不如說是因為你上了哪條船。如果你發現自己在一艘長期漏水的船上，那麼造一艘新船要比補漏洞有效得多。”在意識到自己的錯誤後，巴菲特於1985年7月，停止了在紡織事業上的投資，到了年底這項令入不愉快的工作已經大部分完成了。
在談到關閉伯克希爾·哈撒韋公司的紡織業務時，巴菲特說：“如果我們能夠找到買主願意繼續經營紡織業務，我寧願選擇出售而不是關門歇業，即便對我們來說那可能意味著損失更大。然而，對我們來說顯而易見的經濟狀況對別人也一樣，所以沒有人對此有興趣。”他還說：
“我忽略了孔德的忠告——才智是情感的仆人，而不是情感的奴隸，而是相信了我寧願相信的東西。”
盡管伯克希爾·哈撒韋公司的紡織業務讓巴菲特損失了一些資金，但這並不代表他個人徹底的失敗。首先這次的公司轉型給巴菲特上了一課：幾乎沒有人能讓一個病入膏肓的虧損企業再盈利。巴菲特說：“我們在紡織業也曾經過數度掙紮，你們的主席也就是本人，在數年前買下WaumbecMills以擴大我們在紡織業的投資，雖然價格相當劃算，也取得一些價美物廉的機器設備與不動產，但即使我們再怎麼努力，整個決策事後證明卻是個錯誤。我們的經營和投資經驗最終使我們得到的結論是，所謂‘鹹魚翻身’的企業，最後很少有再成功‘翻身’的案例。與其把時間與精力花在購買股價低廉的爛企業上，遠不如以合理的價格投資好企業。”
“以一般的價格買入一家非同一般的好企業要比用非同一般的好價格買下一家一般的企業要好得多。查理很早就明白了這一點；我是個動作緩慢的學生。但如今，在買進公司或普通股時，我們會尋找有一流管理人員的一流公司。這正好引入了一個相關的教訓：優秀的騎士會在好馬，而不是衰弱的老馬上充分發揮。”
“在買入控製企業與買入上市公司股票之間，我們真的沒有看出有多少根本不同。但每種情況下，我們都試圖買進長期經濟狀況良好的公司的股份，我們的目標是發現價格合情合理的優秀企業，而不是價格便宜的平庸企業。如果在擁有合適價格的問題企業和擁有問題價格的合適企業之間進行選擇，我們寧願選擇後者。”
其次，伯克希爾·哈撒韋公司的紡織業務在較早的幾年裏，還是讓巴菲特大賺了一筆，要不他怎麼能拿出幾千萬購買一家名叫國民保險的公司呢？現在這家保險公司已經成為伯克希爾·哈撒韋公司的搖錢樹。