（1）稅後收入能力至少不低於1千萬美元的公司。並且，不需舉債太多，便能夠有很好股東權益報酬率的公司。
（2）所經營的業務必須簡單且容易理解（如果它牽涉到高科技，他承認將無法了解這家公司。）。
（3）被並購的公司能提供管理班子。
1990年，巴菲特在伯克希爾公司的年報中公開了一封信，這封信的收信人是那些想賣掉家族企業的人。在這封信中，巴菲特發表了一些自己的意見。
巴菲特指出，伯克希爾公司沒有專門的收購部門，它所有的員工都沒有經過工商管理教育訓練。他收購一家公司後，很少更換領導班子。
因此，這些被收購的企業，在經營上有非常高的自由度，一般由收購前負責該公司經營管理的家庭成員繼續管理。實際上，巴菲特通常會主動要求那些成功管理企業的經理人，繼續留在公司服務。
由於稅收原因，一般情況下，伯克希爾公司會收購目標公司半數以上的股份，這樣是為了合並收入。目標公司之前的所有者仍保有少數的股權。巴菲特自己主要做兩件事情：資金的分配和高層經理人員的薪金。除了這兩項，公司其他一切事情，經理人員都可以按照他們認為適宜的方式來處理。巴菲特說：“有些經理人員樂意與我討論經營管理問題，有些則不會。這是個人特質使然。”
每當收購一家家族企業後，巴菲特都會給它的所有者一封信，在信中，巴菲特說：“你可能不會比先前更富裕。但你將擁有不同類型的財富。你可以把你直接掌握的公司股份的百分之一兌換為一大筆現金。這些現金最後還將投入股票市場和債券市場。不過，你對它們的理解可能不如你對原來的業務那樣透徹。”
由於家族企業中握有股份的家族成員，往往會由於對資產和經營問題意見的不統一而產生衝突，所以，伯克希爾公司所提供的企業關係模式是相當理想的。在家庭成員之間重新分配財富的同時保有他們長期珍惜的部分企業股權。而伯克希爾公司則得到了一支久經考驗、素質較高的管理隊伍和一家經營良好的公司，並分配到一定比例的公司盈餘。
刊登在伯克希爾公司年報上的廣告確實起了作用，一群優秀的企業陸續歸並到伯克希爾公司的旗下。在1993年，這些優秀企業的總銷售額達到20億美元，稅後盈餘淨值達1.76億美元，占伯克希爾公司1993年全部經營收入的37％。
巴菲特把捕獲這樣的企業比喻成射擊大象，投資者所要選擇的是一頭很大的大象。雖然大象不是常常出現，而且跑得不是很快，但是如果你等到它出現時才來找獵槍，可就來不及了。為了能夠及時抓住這個機會，投資者任何時刻都要把上了子彈的獵槍準備好。也就是說，投資者任何時候都要準備好現金等待著那頭大象。下麵這些公司就是巴菲特眼中的大象。
一、斯柯特一費特澤公司
斯柯特—費特澤公司經營十七種業務，擁有幾項領導性的產品，包括柯爾比真空吸塵器、世界百科全書（包括兒童手工藝作品和早期的學習教育）、韋恩燃燒爐、礦井用公用水泵及汙水泵、坎普貝爾·霍斯費爾德空氣壓縮機等，公司總部設在俄亥俄州西湖城。
在伯克希爾公司收購斯柯特—費特澤公司時，公司每年銷售額達七億美元。巴菲特把它分成三個分部：柯爾比真空吸塵器、世界百科全書和斯柯特·費特澤製造公司，都由洛夫·史奇經營。
1986年1月，巴菲特花了3.15億美元的現金收購了斯柯特—費特澤公司，這是伯克希爾公司收購行動中最大的企業之一。自此以後，這個並購已遠超過巴菲特自己樂觀的期望。目前，斯柯特—費特澤公司三個分部的收入大約伯克希爾公司非保險業收入的35％。
1992年，斯柯特—費特澤公司賺進1.1億美元的稅前盈餘。令人難以置信的是，公司達成這些盈餘，隻用了1.16億的股本和極少的借款。
巴菲特認為，如果按淨資產收益率排序，斯柯特—費特澤公司很容易便能名列《財富》雜誌500強企業的前列。
在過去的七年中，斯柯特—費特澤公司成功地減少了在固定資產及存貨上的投資，並且在不斷增加自己的盈餘的同時，斯柯特—費特澤公司回饋給伯克希爾公司超過100％的盈餘。顯然伯克希爾公司通過購買斯柯特—費特澤公司賺取了大量的利潤，其中主要的原因，巴菲特吐露，是洛夫之故。
在談到斯柯特—費特澤公司時，巴菲特說：“事實上購並斯柯特—費特澤公司的過程相當有趣，在我們介入之前還有段小插曲，早在1984年便傳出斯柯特—費特澤公司有意要出售，一家投資銀行顧問用幾個月的時間編織了很多美麗的遠景，讓一些買家關注該公司，最後，一項具有員工認股計劃特色的出售方案在1985年的股東大會上通過，然而，到了最好時刻卻由於特定因素被擱置。我看到這則消息後，立刻寫了一封簡短的信給洛夫·史奇，雖然我對他一點也不了解，我說我們很欣賞斯柯特—費特澤公司過去的表現，不知道他有沒有興趣與我們談一談，時間沒有過去多久我與查理便在芝加哥與洛夫·史奇碰麵共進晚餐，在下一周我們就簽訂了合約。斯柯特—費特澤澤購並案充分說明了我們對於購並采取隨性的態度，我們並沒有任何特定的策略與計劃，也沒有專人來研究一些中介者提供的企劃案，反而我們傾向一切順其自然，反正時候到了，我們就會有行動。”