很少有公司可以像吉列主宰其產業這麼久。它從1923年至1993年的70年間都是剃刀和刀片的王牌產品。為了維持霸業，吉列公司在研發改進產品上麵投入數以百萬計的美元。即使威金森在1962年，首先發展出套式不鏽鋼刀片，吉列不甘示弱，馬上反擊，並且認真工作以保持它作為刮胡刀產品的世界領導創新者的地位。1972年，吉列發明了普遍受消費者歡迎的雙刀鋒剃刀，1977年，公司引進了旋轉刀頭式的阿特拉剃刀。1989年，吉列又發展出極為流行的感應式獨立懸吊式刀片。吉列持續不斷的成功是來自產品的不斷創新和保護其專利權的結果。
雖然這是個令人欣羨的公司，但是吉列也曾在20世紀80年代初期經曆過財務困難。吉列不像其他一些靠運氣一夜成功的公司那樣，擴充企業規模以壯門麵。吉列總是保持公司的經營品質。當時吉列的總經理叫柯爾曼·默克勒，他采取“精簡”式的營運管理，如減低成本、減少勞工的雇用並結束表現不佳的業務部門。這一“精兵簡政”措施，讓吉列年生產力增加6％。
吉列公司暫時的損失是發明便宜且用後可以丟棄刺刀的結果，它使毛利率迅速減少。1974年，比克公司把它的可更換剃刀引進希臘。剛開始，很多人都推測這種產品隻會占有10％的刮胡刀市場，但結果卻占據了市場的50％。吉列公司對20世紀60年代威金森公司率先推出鍍膜刀片那驚險的一幕記憶猶新，因此迅速以它自己的可棄式剃刀對比克的威脅進行反擊。經過不遺餘力的促銷努力，吉列很快奪回了市場上的領導寶座。但是，盡管吉利公司的可棄式刮胡刀價格有所提高，公司的經營利潤率仍然下降了。
經過改革的努力，吉列最後以感應式刮胡刀擊敗了比克公司的強力競爭。吉利推算出剃刀市場的一半是由45歲及以上男性組成，他們願意為一支緊貼而平滑舒適的刮胡刀支付較高的價格，而在這方麵沒有哪種剃刀比感應剃刀做得更好。由於不願意冒失去高品質刮胡用品製造者形象的風險，公司於是停止了那種可拋棄式產品的廣告，轉而把經費用於宣傳推銷感應剃刀。這種大膽做法雖然冒險，但是很快獲得了應有的回饋。
20世紀80年代的吉列公司充滿生機和創新精神，這一點，從公司內部比從公司外部看得更為清楚。在公司內部，研究開發部門正在開發一些令人激動的新產品。從外部看，不少投資人也能觀察到一些其他東西。由於在利潤微薄的可拋棄式剃刀上競爭激烈，吉列公司似乎已成了一個進入成熟期、增長緩慢、準備被購並的消費品公司，從1981年到1985年，公司的稅前毛利率在9％至11％之間徘徊不前。權益資本回報率為20％。盡管20％已經很不錯了，但一直持平，不見進步的跡象。
吉利公司的收入增長也很有限，1981至1985年，年收人以5.2％的速度增長，同時銷售增長也相當緩慢，年成長率低於1％，總之，公司看起來似乎進入了停滯狀態。
簡單且易於了解
就在吉列公司憂心忡忡的日子裏，巴菲特打電話給他的朋友約瑟夫·西斯卡——吉利公司董事會成員，毫不掩飾地表示他願意提供伯克希爾的資金給吉列，以補充其所需要的資本。1989年7月，吉列公司給伯克希爾公司簽發了價值6億美元的可轉換特別股，而且用此資金償付借款。這筆可轉換特別股的紅利收益率為8.75％。
然而，吉列可轉換特別股附帶了其他條件，使巴菲特不能在兩年內進行轉換。其條件是：（1）不允許巴菲特在兩年內把它們轉為普通股；（2）10年後公司可以贖回；（3）如果普通股價格連續二十個交易日超過62.5美元時，吉列公司有權按麵值贖回該特別股。
“吉列公司正是我們喜歡的那種公司，”巴菲特寫道，“查理和我一致認為，我們了解該公司的經營狀況，我們能對它的未來作出理智的預測。”
1989年，吉利公司好事成雙，一是巴菲特如願以償地加入吉列的董事會；二是吉利公司推出了感應剃刀。在推出感應式刮胡刀之後，吉列立刻呈現出一片欣欣向榮的景象。每股盈餘開始以每年20％的速度成長。稅前毛利率從12％增加到15％，股東權益回報率到達40％，是20世紀80年代早期的兩倍。