要做決策，必須要眼明心亮，腦子夠用，看準之後再下手。
經過一番辛勞之後，好不容易辦了個公司。就開始忙著搞決策，想賺快錢，但由於缺乏經驗和必要的谘詢，拿出來的主意都不穩，結果投入很大，損失慘重，驚得一身冷汗。沒有調查就做出決策，那是對自己不負責任。自己對自己草率，隻能讓自己吃苦頭——不但賠錢，而且喪失信心。要做決策，必須要眼明心亮，腦了夠用，看準之後再下手，並且要牢記任“心急吃不了熱豆腐”的道理。
決策是公司的“命根子”
公司該怎麼辦？能不能有了主意就開始幹？當然不能！有了主意，就行動，這叫莽漢，不叫老板。老板應該知道該怎麼幹，要知道該怎麼幹，就必須懂決策，因為決策是公司的“命根子”！
決策是公司生存的命根子，容不得糊裏糊塗。美國著名決策大師赫伯·西蒙認為：“決策是管理的心髒；管理是由一係列決策組成的；管理就是決策。”因此，缺少決策，就缺少了管理的心髒。公司決策者在沒有弄清問題之前，切忌匆忙決策，否則會帶來不堪設想的後果。例如，廠長不但要抓生產、銷售、財務，還要抓人事、生活、公共關係等，還要開會研究，忙得團團轉，這樣一把抓的幹部絕不是一個好的私營公司老板。老板應該把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到工作中的要害問題。
那麼，對於管理工作或老板工作來說，什麼事情是大事，是要緊事呢？對於私營公司老板來說，決定重大的方針政策就是大事；戰略決策和重要的人事決策就是大事；關於工作的方向、製度以及辦法、措施等的決定，也是大事。總之，決策都是大事。
費爾在20世紀初期擔任AT&T公司（也叫貝爾公司）總裁，前後將近20年。在這段時期內，他創造了一個世界上最大規模的民營公司。貝爾電話公司之所以有這樣的成績，主要的原因在於費爾擔任該公司總裁將近20年之中，非常清楚地做出了4個大決策。
第一個大決策：貝爾電話公司必須預測、滿足社會大眾的服務要求，於是便提出了“本公司以服務為目的”的口號。
費爾認為，應該把服務的成果視作管理人員的業績和責任，從而，公司高階層的職責，即在於組織及調整資源，提供最佳服務，並獲得適當的收益。
第二個大決策：費爾認為一個全國性的電訊事業，絕不是傳統公司。費爾把有效的“公眾管製”視作貝爾公司的目標。這樣，一方麵確保了公眾利益，同時又使貝爾公司順利經營，興旺發達。
第三個大決策：費爾替公司建立了貝爾研究所，成為公司界最成功的科研機構之一。他這一項政策是以一個獨立性民營公司必須自強不息才能保持活力的觀念為出發點。一個公司如果沒有競爭力，便不能成長。電訊工業的技術最為重要，技術能否日新月異決定了公司的成長壯大。貝爾研究所即起源於這一觀念。
第四個大決策：費爾在20世紀20年代萌生了融資觀念，他認為許多公司之所以被政府接管，多數是由於無法取得所急需的資金。為了確保貝爾公司民營形態的生存，必須籌集大量資金。費爾發行了一種AT&T公司普通股份，直到今天，這個普通股份仍然是美國、加拿大廣大中產階級的投資對象，貝爾公司獲得了大量資金。
費爾的四大決策都與當時一般人的想法不同，但正是這四大決策使貝爾公司獲得了巨大的成功。
大公司如此，中小公司也是如此。在關鍵時刻，一個成功的訣策就能使公司起死回生，而一個失敗的決策會使公司瀕於破產。某公司老板見到市場上果酒暢銷，而本縣果源豐富，於是未作科學的分析研究，便倉促上馬建果酒廠。廠還未建完，果酒的暢銷勢頭已過，因為顧客“嚐鮮”的好奇心已經淡化，同時，鄰近幾縣也冒出了好多果酒廠。老板出於僥幸心理，同時也為了維持“麵子”，仍然頑固堅持生產果酒。結果，投資一千多萬元的果酒廠頭年便虧損一百多萬，隻好廉價破產轉讓，真可謂“勞民傷財”。
因此，公司決策不是“嚐鮮”，而是在弄清許多問題的本質之後，確定的戰略目標。
做好決策，必須懂戰略
要做好決策，必須懂戰略。私營公司發展戰略的特點是由私營公司自身的特點所決定的。但是每一個具體的公司又各自具有自己不同的特點。因此，私營公司需要根據公司的具體特點來正確地選擇公司發展戰略，才能在複雜的市場競爭中站穩腳跟，實現公司的生存與發展。特別是由於私營公司承受風險的能力較低，發展戰略的正確與否對私營公司生死存亡的決定意義更為重要。在私營公司的發展戰略製定與選擇中，需要注意以下特點：