經營目標是根據公司的實際情況來製定的。目標太大、大小都不對，要恰當才好。
經營上最大的問題是什麼？就是不知道自己到底該做什麼，表麵上每天都在忙，每天都在轉，但實則是東一榔頭西一錘，忙不出個名堂。這一點，是許多私營公司老板常犯的通病。一般地講，明確的經營目標是根據公司的實際情況來製定的。目標太大、太小都不對，要恰當才好。有人說，經營目標是一個公司的航針，有了航針，公司上下就會有固定的航線，而不至於迷失航向。“東一榔頭西一錘”，隻能說明還沒有找到準確的目標。
有了目標，就有了方向
有了目標，公司就有了發展方向。沒有目標的管理，隻能是空耗精力。私營公司老板必須是規劃目標的智者，通過目標引導公司的有序發展。
有一位管理人員，上至大老板，下至生產工長或辦事員，都必須明確目標；否則，一定會產生混亂。這些目標必須規定各人所管理的單位應達到的成就，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現其目標時應作出什麼貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼貢獻。換句話說，從一開始就應把重點放在集體配合和集體成果上。
每一位管理人員的目標都應該是對公司的總目標作出貢獻。
老板要做好評估麵談，首先要認識評估的目標何在。一般而言，評估的目的包括：
（1）讓員工了解自己的處境，老板對他的看法及解釋如何？
（2）清楚地告訴員工老板的期望，以協助員工在未來表現得更佳。
（3）計劃員工發展成長的機會，同時指出將來需要強調的特點。
（4）發展老板與員工互相了解與信任的良好關係，以確定彼此的期望、目標乃至衡量的標準所在。
（5）允許員工表達有關評估問題的意見。
（6）找出深具潛力或尚未發揮潛力的員工，以為人力資源管理未雨綢繆。
目標需要決策思想
在這裏，我仍想談一談目標和決策的關係。在決策的術語中，“目標”是決策的重要因素，也就是決策所要完成事項的明確細節。所謂“目標”乃是以達成目的為衡量標準，因此隻有掌握清楚衡量標準，我們才能做出合理的決策。
我們將目標分成兩個範圍：“必要”和“需要”。“必要”的目標，是保障成功決策所必須要有的東西。當我們根據目標評估選擇方案時，任何不能符合“必要”目標的方案，都將立刻被刷掉。這一類的目標必須是可衡量的，因為它們的作用，是事先過濾容易失敗的選擇方案。我們必須知道，什麼樣的方案絕對無法符合目標，因為它不符合必備的要求條件。舉例來說，在一項有關雇用人才決策中，典型的“必要”目標是，“在此一行業具有兩年的經驗”。如果一定要求應征者具有這麼久的經驗，那麼考慮任何經驗不足兩年的應征者，都是沒有意義的。這類的目標是可以衡量的，應征者必須具備此項條件，至於他們的其他優良條件都是無關緊要的。
“必要”目標以外的其他目標，屬於“需要”目標的範疇。我們對於所做出的選擇方案，是以“需要”目標來比較績效，而非根據其是否能符合這些目標而決定。目的在讓我們對於各項選擇方案，有一個比較性的認識，讓我們了解各項方案彼此相較之下，其表現情形如何。
有些“需要”類的目標可能也是必然而卻不能歸類為“必要”。理由有二：首先，它們可能是無法衡量的，因此我們不能對一項選擇方案的表現績效，做出判斷。其次，我們所需要的，可能不是“可否”的判斷，我們比較需要的，可能是將這些目標用來作為表現績效的相對標準。
有些目標常常先被歸類於“必要”之後再重新歸為“需要”，以便使其具有兩者的功能。舉例來說，“在本行業具有兩年經驗”（必要），可能會被重新敘述為“在本行業具有最豐富經驗”。現在，如果我們要來評估這些選擇方案的話，我們可以做出兩種不同的判斷：那些經驗不到兩年的應征者將被刷掉；其餘的應征者則依據各自的相對經驗而加以評判。
有人曾經言簡意賅地形容這兩種目標：“‘必要’的目標決定誰上場玩球，‘需要’的目標則決定誰該贏球。”
作為決策者對於“必要”和“需要”兩個不同的目標定要分清，不可混淆。
把握決策目標的方法是：
①明白自己到底要幹什麼；
②弄清妨礙自己幹事的因素；
③用排除法放棄細枝末節的因素；
④用“火力”猛攻自己的決策對象；
⑤善於時刻糾正自己的錯誤判斷。
製定目標要靠能力
老板的主要任務是保證他的組織實現其基本的目標——有效率地生產出某些產品或服務。應該怎麼做？