在少數幾家私營公司中，個人的付出和貢獻仍然構成組織流程的基石。3M私營公司就是其中之一。3M私營公司自創業起就一直很重視私營公司內部無窮的創業潛能，管理階層發展出一種私營公司文化，肯定個人的主動積極精神是私營公司成長的動力。而且3M私營公司也通過政策和工作程序，認定這樣的想法，並將它製度化。例如，允許員工把15％的工作時間用在“走私計劃”上，而對私營公司來說，這些“走私計劃”必須具有發展潛力。當這些私下創新發展成為大事業之後，私營公司便會流傳很多創業英雄的故事，而這些創業英雄的影響力更是直接而具體。通過3M的組織架構，私營公司讓激勵人心的信念生生不息，員工也都相信，個人的努力是重要的，對私營公司的整體表現也有實際的影響。
高層私營公司老板建立私營公司目標時，他們所麵臨的三大任務是相互依存的。如果私營公司雄心隻是強調私營公司狹隘的私利，那麼最終還是會失去員工的士氣、支持和承諾，而隻有當私營公司目標和更為寬廣的人類抱負相連時，這些情感才可能浮現。當組織價值變成一味的自私心態時，私營公司很快就會失去認同感和自豪感。而這些感覺的存在，不僅吸引員工，更會吸引顧客和其他人。當管理階層對員工想法的尊重和注意力漸漸淡薄之後，員工的動力和承諾也會隨之減弱。
目標，而非戰略，才是一個組織存在的原因。定義目標，解釋目標，必須成為私營公司老板的重要職責。
多學一點先進的管理
有很多私營公司的老板都缺乏管理的實戰經驗，因此一碰到具體問題就頭痛。下麵我們來分析一下傑尼式管理製勝法：
作為私營公司老板的榜樣——哈羅德·傑尼，有許多值得稱道的，那就是他的思路與做法。
哈羅德·傑尼是美國私營公司管理界最有影響的人物之一。在美國私營公司界領袖的群星中，他是一顆當之無愧的超級明星。從1959年起，傑尼任美國國際電報電話公司ITT總裁達20年，在傑尼接管ITT的時候，公司的業務大部在美國以外。在歐洲，私營公司的投資比例高，利潤卻很低；在拉丁美洲，贏利雖高，但政局動蕩，當時ITT的各個分私營公司各自為政，總部虛有其名，整個私營公司無通盤計劃，處於得過且過的混亂狀態。
在傑尼任朗內，ITT創造了連續58個季度利潤上增的紀錄。十幾年來，年複一年，不論是經濟不景氣的年份，還是經濟上升的時期，ITT的利潤每年都以10％的增長率上升，一次又一次地震驚了華爾街。營業收入從1959年的7.6億美元上升到1979年的220億美元，營業利潤從20年前的2900萬美元增至1975年7億美元。
傑尼高瞻遠矚，不畏風險，氣魄宏大，才智超群。他被稱為“私營公司經營的米開朗基羅”，所有與他共過事的人，有口皆碑，稱他是天才，是一個經營公司的大師。傑尼不是一個發明家，不曾發明過微集成電路，沒有發現過石油，也沒有自己開過私營公司。他的業績在於振興一個經營不善、萎靡不振的電話公司，將它改造成世界上最大、最現代化、最複雜的多元化跨國公司。最難能可貴的是，傑尼經營的多種行業中沒有一個是熱門的工業，如電腦工業、電視機工業或航天工業。傑尼的管理法吸引了許多美國私營公司。
傑尼整頓ITT，先從羅致人才著手。他的辦法高明而簡單：重金聘請人才，然後委以重任。他付的薪水一般高於本行業基薪的10％以上。如果發現哪一家私營公司有一個三四十歲聰明幹練有工作熱情的私營公司老板人才，傑尼願意給這個人15年後才能望得到的薪金。除豐厚的薪金和年終獎金外，他還讓屬下的私營公司老板以優惠的條件購買私營公司股票，自己則為了避免嫌疑從不認購。傑尼需要這些人的才智、精力和時間，他認為一個私營公司最愚蠢的，莫過於讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。
傑尼大膽使用有才幹但沒有機會發揮的年輕人。這些人在別的私營公司絕不可能在這樣的年紀被提拔到獨當一麵的負責崗位上，傑尼給他們大顯身手的機會，往往布置給他們幾乎不可能完成的任務，推動他們登上他們自己都沒有預料到的高度，發揮出自己都意想不到的潛力。傑尼不僅善於羅致人才，更重要的是他造就了一批人才。他讓手下的一批私營公司老板在遊泳中學遊泳，卻又不是放任自流。