19世紀後半葉的美國，安德魯·卡耐基安心地建立著自己的鋼鐵帝國，約翰·洛克菲勒構築著自己的石油帝國。直到有一天，洛克菲勒買下了一大批鐵礦，卡耐基覺得心裏不舒服了，他在聖誕節時給不喝酒的清教徒洛克菲勒送了一瓶紅酒，然後約洛克菲勒進行談判，卡耐基表示要買下洛克菲勒手中所有的鐵礦，要洛克菲勒退出鋼鐵業。協議達成了，洛克菲勒賣掉了鐵礦，卡耐基用洛克菲勒的船和鐵路來運輸鐵礦石，洛克菲勒不摻和鋼鐵業，卡耐基也不摻和石油業。
六、找到最佳並購模式
前麵我們介紹了並購的類型，對各種並購模式做了一些簡單的理論分析。並購不那麼簡單，並購是一件高風險的產權交易，在實際操作中是非常複雜的，一招不慎，滿盤皆輸。商場中的情況紛繁複雜，不同企業情況相差甚遠，並購並沒有一個統一的模式或樣本，也沒有絕對萬無一失的方案，隻有成功可能性最大的並購模式或最適合自己的並購模式。為了避免並購失敗，並購企業要選擇最適合自己的並購模式。
1.符合成本效益原則
選擇並購模式要進行成本效益分析，這是通過比較項目的全部成本和效益來評估項目價值的一種方法。成本效益分析是一種經濟決策方法，將其運用於政府、企業的投資決策中，可以尋求以最小的成本獲得最大的收益。企業並購模式的選擇是企業並購收益和各種並購成本權衡的結果。
並購過程中，風險無處不在，實施並購，如履薄冰，稍有不慎，就會導致失敗。從並購戰略來看，各種並購戰略的實施所帶來的後果也具有相當的不確定性。比如橫向並購，可以帶來規模經濟，但如果過分強調企業規模的擴張，可能隻實現經濟規模，並不能帶來規模經濟，導致管理成本升高，經營風險加大，企業業績下滑。有時，企業過於樂觀地估計並購所能帶來的效益，支付過高的並購價格，一旦在並購交易完成後，不能很好地整合，不能產生預期的協同效應，就會出現財務困難，影響企業後續發展。
企業選擇並購，既要考慮短期成本和收益，又要考慮長期成本和收益，從企業所處的宏觀和微觀環境出發，結合企業自身的發展戰略，對並購成本和效益做出綜合權衡，以期獲得最佳經濟效益。
在我國改革開放之初，一些地方政府為了使效益不佳的企業盡快脫困，通過行政手段，要求效益好的企業主動兼並效益差的企業，結果使一些原本很好的企業變得臃腫龐大，不堪重負，最終導致企業走向衰落。也有些企業盲目擴張，貪大求全，進行不合理並購，拖垮了自己，這些都是不堅持成本效益原則的表現。
春都集團始建於1958年，其前身是洛陽肉聯廠，1986年以前，除了在當地，這個廠並沒有什麼名氣。1986年，春都的當家人高鳳來在考察了國內外肉製品市場後，決定從單純生豬屠宰儲藏業務轉向對豬肉進行深加工，發展高溫肉製品加工業務。隨後，春都引進了國內第一條西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸。
1989年，春都集團斥資58.9萬元人民幣在中央電視台做了廣告，廣告播出後，傾倒了無數消費者。很快，“春都”火腿腸火了，洛陽肉聯廠門口拉貨的汽車排成長隊。
春都集團的銷售收入、利潤年年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業規模也擴大了，並持續發展，至20世紀90年代初，春都成為收入超過10億元，利潤過億元的國內著名大型肉製品加工企業，“春都”火腿腸多次被評為“全國名牌產品”、“著名商標”，春都幾乎成為中國火腿腸的代名詞。
春都的巨大成功刺激了領導層，當地政府也鼓勵春都盡快做大做強。春都在短時期內投巨資涉足醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼並了洛陽市旋轉宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業，經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉製品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工等產業，多元化並舉，發展神速。以資產計，春都的資產平均每年以6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速增至29.69億元。