並購對目標企業的衝擊和震動是巨大的，可能導致目標企業法人身份喪失，管理層職位變更，雇員身份變化，目標企業原來所有人的收益發生變化，目標企業的企業文化發生變化，客戶及合作夥伴對企業的看法也可能會發生變化。如果這些方麵處理不好，目標企業可能會人才流失，企業文化發生衝突，員工產生敵對情緒和排外情緒，最後可能會造成整合失敗，甚至發生嚴重事故。
2009年，河北建龍集團收購吉林通鋼，由於整合不力，最後釀成群體性事件，通鋼職工聚眾上訪，反對收購，造成高爐停產，建龍集團派駐通鋼的經理陳國君被圍堵在辦公室裏，毆打致死。後來在吉林省國資委的幹預下，河北建龍集團宣布永遠不參與通鋼並購。
（4）目標企業的風險要小
並購是企業在做乘法，高風險、高回報，收購企業不能隻看並購帶來的高回報，必須重視高風險。並購的風險控製要從對並購目標的確認開始，把並購風險控製在可以控製的範圍內。並購的風險主要有財務風險、法律風險、整合風險等，收購企業在並購中要注意做好風險防範的準備工作。在目標企業的選擇上，應密切關注目標企業風險，如果目標企業風險過大，收購企業就應該考慮放棄。
（5）目標企業要有發展和贏利潛力
收購企業買來目標企業是為了獲得協同效應，如果目標企業因為經營不善等原因暫時贏利欠佳，具有較強的贏利潛力和發展前景，如果技術、資金和管理注入目標企業後，就能將目標企業的潛力轉化為現實的贏利，這樣的目標企業就是適合的目標。如果目標企業處在夕陽產業中，其落後的頹勢不僅是自身的原因，而且包括整個產業都在走下坡路，那麼就不適合收購。
（6）目標企業要符合收購企業的管理能力和經濟實力
收購企業在並購時要量力而行，選擇收購目標時要考慮自己的管理能力和經濟實力，是否擁有目標企業缺乏的優勢，將來能否管理得了並購後的企業，能否對改善目標企業的管理水平發揮積極作用。
收購企業的管理層要謹記：管理一家大企業和管理一家小企業有相同之處，但是，更多的是不同。此外，收購一家大企業需要足夠的資源來支付並購價款和整合費用，收購企業必須嚴格核算收購成本。
為了確定合適的目標企業，收購企業要對目標企業展開盡職調查，詳細了解目標企業的真實情況，這方麵後文還會詳細說明。
四、並購時機的選擇
中國人一直認為，天時、地利、人和齊備才能把一件事辦成。並購要有好的團隊，要有好的目標，當然還得有一個好的時機，所謂“在正確的時間，在正確的地點，做正確的交易”。時機不成熟，好事也可能變成壞事；時機成熟，才能水到渠成，瓜熟蒂落。
企業並購也要講時機，甚至是機緣。一個企業從創業，積累實力到走向成熟，需要一個過程，如果企業實力還很差，急欲做大做強，貿然並購，想出奇製勝，實現超常規發展，很可能賠了夫人又折兵。
1.從收購企業看並購時機
把握並購時機就是把握收購企業和目標企業的力量態勢對比。拿收購企業來說，收購企業自身要滿足一定的條件，才能去並購其他企業。
首先，收購企業的管理水平已經臻於成熟。收購企業的管理效益要高，企業管理層的管理能力和企業規模相對比較成熟，企業有能力將高效管理移植到新並購的企業中去，實現管理的協同，獲得並購溢價。相反，如果企業自己的管理一塌糊塗，管理能力應付自己的企業已經捉襟見肘，就不要奢談並購了。
其次，收購企業的主營業務已經在同行業中處於領先地位。一個準備通過並購擴大自己的企業，自身的主營業務與競爭對手相比要有一定優勢，或者技術先進，或者服務完善，或者成本低、價格有優勢，總之是被市場看好和認可的。收購企業的主營業務至少要在某一方麵有別人沒有的優勢，從而使自己在競爭中占據有利地位，這樣並購不如自己的企業，成功的機會要大一些。