應當承認，我不是一個出色的管理專家。是我的領導團隊幫助了我，也成就了微軟。
——比爾·蓋茨
管理是企業的核心競爭力。所有成功的企業都離不開優秀的管理。有效的管理模式，獨特的企業文化，能為調動員工熱情，促進企業發展創造條件。
雖說，經營管理沒有定式，但是作為優秀的管理者，必定是一個內行的管理者。他不必是學管理出身或一直從事管理工作，除了具備管理的知識之外，他還必須是所管理領域的專家，或者他正努力成為他所管理領域的專家。
微軟的用人之道，便是吸引一大批懂技術、善經營的人才。這種人才的優秀之處，在於他們既在某個領域擁有雄厚技術能力和專業知識，又能夠把握經營管理規則，並能運用這些知識和規則在激烈的市場競爭中操作自如、得心應手。微軟正是聚集了以比爾·蓋茨為代表的一大批優秀管理人才，他們才能在技術開發方麵一路所向披靡，在經營管理方麵運籌帷幄，這些過人之處使微軟成為全球發展最快的公司之一。
比爾·蓋茨的成就一部分來自他的智慧，但更多是源於他的孜孜以求。在微軟，員工們用計算機術語描述著比爾·蓋茨的努力：他擁有“令人難以置信的處理能力”和“無限的帶寬”，他十分擅長“並行處理”和“多工處理”，在工作的時候，比爾·蓋茨會同時使用兩台計算機，一台用於從互聯網絡中連續不斷地獲得資料，另一台則處理上百封電子郵件和備忘錄。比爾·蓋茨的大腦幾乎是與計算機聯結在一起，並通過網絡形成一個巨大的處理器。
在微軟初創時期，比爾·蓋茨幾乎身兼所有的職務，從開發程序、編寫代碼，到掌管工資單、計算稅利、草擬合同，再到指示如何銷售微軟的產品、技術支援、客戶服務，等等。作為一個優秀的技術人才，比爾·蓋茨的管理藝術還有所欠缺，他經常喜歡把開發員東抽西調，今天來這個小組，明天又去了那個小組，弄得大家疲於奔命。不僅如此，比爾·蓋茨有時會心血來潮，隨意更改說明書，雖屬“神來之筆”，卻因毫無預兆，令員工措手不及、無所適從。比爾·蓋茨很快意識到自己管得太多了。經過一番反思之後，比爾·蓋茨同意對公司進行大整頓，並主動減輕自己的工作量，集中精力監督應用軟件的開發。同時任命史蒂夫·鮑爾默為操作係統部門的主管。
雖然史蒂夫·鮑爾默不是技術人員，但他為人大度，品格高尚，人們都很信服他出眾的才華。當進行一項技術決策時，他總能知人善任，調度有方。他所選擇的即使不是經理人員，也是廣為人們所愛戴的人士。2000年，史蒂夫·鮑爾默出任微軟CEO，他在經營與公司客戶關係方麵的專長，使比爾·蓋茨把行銷的大權交給了自己心目中的管理專家，而自己擔任技術方麵的專家。技術和行銷這兩大部門由比爾·蓋茨最信任的兩位專家掌管，為微軟下一步的擴張打下堅實的基礎。
微軟的高級經理們終於醒悟，認為很有必要引進更好的內部測試與質量控製的方法來對公司進行管理。
在這種情況下，比爾·蓋茨開始招賢納士，到其他公司物色更多的管理型人才，使項目不再失控。1988年，在IBM公司服務23年之久，並領導其軟件戰略和業務評估工作的麥克·梅普爾斯投入微軟門下。麥克·梅普爾斯擁有與眾不同的天分，他的到來改善了存在於早期微軟項目組之間各自為政、保守封閉的現狀。他通過鼓勵天賦較高的獨立編程人員與他人共享資源，不斷地進行自我批評、信息交流和反饋而力求進步，創建了真正的學習型組織，使微軟能有效地構造、推出產品並保證其質量。
如今，微軟已經形成了大約由十多個人組成的智囊團，他們管理關鍵產品領域和公司的新舉措，組織非正式的監督組來評估每個人的工作。有許多在各項目上工作的高級技術人員，組成了智囊團的外圍。其中有些人是公司的元老，從微軟建立之初便一直在這裏工作，然而越來越多的成員來自對手的公司，或者是個人計算機領域之外新技術方麵的專家。