比爾·蓋茨認為：“隻有在競爭中才能成長。這種競爭不僅指外部殘酷的市場競爭，還包括內部無情的淘汰競爭。競爭使企業更加強大，使員工更能創造業績。一切人員的升遷隻能取決於員工的個人成就。正因為如此，微軟才能在市場競爭中始終保持領先於他人的活力。”
因此，微軟的管理風格也被形容成達爾文式——適者生存。
與達爾文的進化論一樣，微軟的管理模式是很殘酷的。曾撰書介紹Windows NT製作過程的巴斯卡·傑克瑞表示，比爾·蓋茨運用的管理風格不是美國的個人主義式，而是獨樹一幟的達爾文式的“適者生存”。
比爾·蓋茨從來不直呼下屬的名字，既不讚揚也不安慰他們。但他一字不漏地傾聽，而且非常民主。在比爾·蓋茨和Web DVD小組的人員交談時，即使他不同意員工們對DVD功能的分析，他也克製了自己出了名的壞脾氣。他說：“請指教。”過了一兩分鍾，他就中斷談話，要求員工把技術細節的報告送給他。雖然DVD不是微軟的核心業務，但比爾·蓋茨也希望在這一領域獲勝。Web DVD小組的任務是為電視機提供一張裝有Web瀏覽器和其他內容的DVD盤，小組成員認為每張十元的定價過低。“為什麼要標更高的價？”比爾·蓋茨問。下屬解釋說，從他們放進盤裏的東西來看，每張十元的定價很難賺到錢。比爾·蓋茨立即嚴肅起來，他解釋道：“我們的戰略目標是使Windows CE標準盡可能普及到每個地方，在開始的幾年裏我們可以不賺錢。我們第一次推出MS-DOS的時候也不賺錢。如果靠每張十元就能打開市場，那麼就去做吧。”這就是比爾·蓋茨的目標。
比爾·蓋茨始終給予員工極大的壓力，一旦員工出錯，他決不手軟；對於表現出色的員工，他也不會馬上加以讚賞。不遺餘力地貫徹既定目標是比爾·蓋茨集權式管理的集中體現。充分利用員工，直到榨不出一滴油為止，微軟公司最終能夠留住的都是適合公司發展要求，也能經得起磨煉的比爾·蓋茨需要的人才。
比爾·蓋茨“高壓式”的管理風格的確不近人情，主要是因為比爾·蓋茨對微軟公司員工期望值很高。主要表現為：一方麵，比爾·蓋茨給予員工高額的外在物質福利與內在成就動機的滿足來作為獎賞；另一方麵，他喜歡經常采用批評、威脅的方式管理員工，並且在微軟內部推行“立即懲戒”與“固定的淘汰率”製度。這些近乎苛刻的管理製度，的確違背了人類追求平等、尊嚴的理想。
比爾·蓋茨也絕非一味地壓製員工，如果員工有良好表現，仍可獲得獎勵。比爾·蓋茨賞罰的目的極為明確：並不在於員工對他的崇拜，而是希望通過各種賞罰製度，將員工行為導向企業經營目標所期望的發展方向。
比爾·蓋茨善於用獎勵績效的方式激發員工的鬥誌，他說“本公司公開發行股票之前，我做了一些安排，把少見的大部分股權分配給員工。這種做法可以讓他們知道自己的表現是多麼重要。”
為了讓員工時時保持一種飽滿的激情，認真的工作態度，在微軟的工作評審大會上，比爾·蓋茨向來是報喜不報憂的。微軟的嚴格管理是有目共睹的，甚至達到了殘酷的地步。這種管理歸因於比爾·蓋茨的競爭天性。雖然微軟采用的是“適者生存”式的管理策略，講究優勝劣汰，適者生存，但微軟的員工流動率仍然低於同業界平均值。