科技的影響力是無須誇大的。當比爾·蓋茨回憶個人計算機的發展時，他說：“個人計算機的發展和被接受要快得多，原因很多。個人計算機的價格要比剛引入時低得多，計算機行業的發展非常快，在未來的三年中，我們將繼續目睹計算機的迅速推廣。到時大部分的家庭將擁有個人計算機，其中絕大部分的計算機將與互聯網相連。這是嚐試新事物的家庭擁有數目增長最快的一例，增長速度史無前例。”
個人計算機的發展潛力巨大。“如果今天你購買了一台個人計算機，很難買到硬盤不到4GB的計算機。這是因為生產硬盤的規模經濟效益。生產1GB的硬盤，並不比生產2GB的硬盤節省多少生產費用。如果這一趨勢保持5～10年，本地磁盤的存儲空間會達到幾百GB。但這表明，軟件領域需要進行更好的思考和研究。”
軟件業的發展是確立在不斷滿足顧客要求的基礎之上。從最初的辦公、打印到如今網絡時代的海浪信息處理、多媒體娛樂遊戲等。比爾·蓋茨的工作就是不斷創新以適應時代要求，滿足顧客需要。比爾·蓋茨指出：“軟件行業剛剛找到滿足顧客這種需求的方法，但對滿足這種需求的方法進行大量研究，正是本行業所缺少的。”
作為世界首富，比爾·蓋茨在1975年跨出微軟的第一步之後，始終以“前瞻性的遠見”和“比未來快一步”的精神，拓展微軟在計算機軟件產業的版圖。從此，不論是阿爾塔8800軟件、操作係統DOS、Windows 95或各種文書、試算、簡報軟件的整合，他都走在時代需要的前端，而且幾乎形成獨占。比爾·蓋茨說：“相同的決定不要做兩次。第一次花時間好好想一想，然後做紮實的決定。”“賺取營收的經銷權是世上最脆弱的東西。不管你的產品有多棒，你距離失敗隻有18個月之遙。”“我們的成功伴隨著一種方法，這就是擁抱任何受歡迎的東西，然後加以擴充。”
微軟做事主張堅持到底，決不中途放棄。“我們是會撞破頭，還是徒勞無功，都不要緊。我們就一直撞啊撞啊撞地撞下去。”比爾·蓋茨善用每位人才，他既是技術專家也是商人。有關微軟的經商法則，還有這樣一則笑話：需要多少位微軟副總裁，才能把一個燈泡換好？答：八位，一位換裝燈泡，另外七位想辦法使世上任何地方每換一個燈泡，微軟就能賺進兩美元。
微軟還不斷向海外擴張，在近60個國家設有辦事處，國際員工達6200名，據估計，每名外國員工為公司年度營收賺進100萬美元。比爾·蓋茨說：“在今天這個社會，重要的資源是人類的智慧、技巧及領導能力。這些在世界各地比比皆是，渴望使下一頁人類曆史更加有趣。”比爾·蓋茨的遠見驅動他的收購策略。他生怕基礎建設和計算機硬件會趕不上軟件創新與進步的腳步。
微軟擁有的權力，就連鼎盛時期的藍色巨人——IBM也不曾有過。換句話說，隻要比爾·蓋茨高興，他的實力足可以讓他進軍世界任何一塊領地或行業。比爾·蓋茨不斷尋求研發領域的更新換代，他說：“我們每天上班時，都知道我們可能毀了這家公司……”“我們采取長程觀點……我們大量投資研究與開發……保持活力並於必要時成功轉型至新的經營模式，這顯然是一大挑戰。”蓋茨是這樣說的，也是這樣做的，微軟一年的研發費用就超過20億美元。今後10年、20年……甚至100年的計劃，他都製訂好了。
搶先占領一直是比爾·蓋茨成功的策略。為了搶占先機，比爾·蓋茨毅然決定從哈佛大學退學，和少年時代的朋友保羅·艾倫共創“微軟”。
比爾·蓋茨在他的《擁抱未來》一書中這樣說道：“我很榮幸成為微軟的一部分，靠著對計算機的遠見，正值微處理品的發展，聘請最優秀的人員，持續長期的高科技投資，我們提供客戶所需要的產品，並且，讓他們相信再過十年我們仍在這裏提供服務。這些關鍵元素加起來，然後放進每天的工作中，我們才能成功。”
所以“大富翁”要成為“不倒翁”，絕不僅靠單一的條件，最重要的是“比未來快一步”的遠見。隻有“比未來快一步”，才能為客戶提供所需要的產品，隻有這種“遠見”，才能做持續長期的投資。
許多專家學者在評論美、日企業文化的異同時，都不約而同地指出，美國企業大都隻看重短期利潤，缺乏長遠眼光，而日本企業則較有長期性、策略性。因此，在長期競爭之下，美國企業均不敵日本的企業。然而，比爾·蓋茨非但有“比未來快一步”的遠見，更有“長期投資”的眼光，美國企業在比爾·蓋茨的啟示與鼓舞下，或許能有所反思，並且從此開始反敗為勝。
心得：
·要有比未來快一步的遠見。
·要用長期投資的眼光去發展企業。