在實務中，人們常常把微觀人力資源開發內容並入微觀人力資源管理，統稱為某一組織的人力資源開發與管理。這時應在上述含義中增加員工培訓與開發、職業發展、工作或勞動結構優化等內容。就此範疇而言，微觀人力資源開發與管理的基本任務是：①選人：吸引、尋求優秀人才和組織適用的人力資源；②用人：恰當使用組織的人力資源，唯才是舉，人盡其才，才盡其用，並通過激勵機製和措施，調動員工的積極性，發揮人力資源的能動性；③育人：通過培訓、教育、發展，提高人力資源的質量，激發員工潛能；④護人：通過正確處理勞動關係，進行勞動保護等保障員工合法權益；⑤留才：尊重人才、愛惜人才，保持員工隊伍的穩定，留住組織所需要的各類人才。本書主要從微觀層麵對人力資源開發與管理的內容進行闡述。
（三）人力資源管理者和部門
組織是由共同目標的個人組成的一個整體。組織中的成員需要相互明確分工，並且通力合作，以完成部門或組織的任務。同樣的，企業人力資源管理的職能也需要有若幹員工來承擔，這些員工在必要時組建成人力資源部門，以最優化的配置來實現人力資源管理的目標。
1.人力資源管理的職責區別與部門設置
人力資源管理是每個管理者工作職責的重要組成部分，無論你是否專職從事人力資源管理工作都概莫能外。當然，不同的人員在人力資源管理職責承擔上存在分工差異。直線管理人員是人力資源管理實踐活動的主要承擔者，專業人力資源管理者是人力資源管理製度、程序、方法、政策的製定者。二者相互支持和依賴。
以人力資源經理和直線經理為例，一方麵人力資源經理要求直線經理提供信息，給予更多的支持；另一方麵，直線經理要求人力資源經理在人力資源管理實務上，不僅監督和評價，而且提供更多服務和谘詢。直線經理處於人力資源管理的第一線，是主角；人力資源部門及其管理者隻是配角，處於二線，起顧問作用。在本書的每一章節內容介紹完了之後，我們都會列出在該項人力資源職能領域，人力資源經理和直線經理應該做的主要工作，以方便大家了解人力資源經理和直線經理在履行人力資源管理職能方麵的差異。
就部門設置而言，不同規模的組織中人力資源管理的基本任務是基本相同的，但是人力資源管理部門的設置卻是大不相同的。
小型組織的人力資源部門一般沒有正式的名稱，工作的重點是招聘和培訓員工，以及薪酬和檔案管理，由副經理擔任這些工作的領導。中型組織一般都會有正式的人力資源部門，名稱可能會各異，工作的重點是全方位的，人力資源經理是專任的，人力資源部門作用相當重要，整個部門由3～6人組成。大型組織的人力資源部門進一步細分，會有招聘、培訓與開發、薪酬福利、安全等下屬部門出現，工作的重點是人力資源管理總部協調組織的各個部門與自己的關係，各下屬部門在總部領導下分工獨立操作，人力資源部的經理可由組織的主要副職擔任，也可由專人獨立擔任，整個部門的工作人員達到8人以上。
在現實中，處在不同發展階段的組織，其人力資源部所承擔的角色也有較大差異，在一些管理規範的大型企業中，人力資源部已成為企業戰略製定和執行的重要參與者，在組織內部擁有重大的決策權力。
萬科人力資源部的新定位
在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數公司的人力資源部門一樣，也隻是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，“有著一群善於思考的大腦”的萬科人，朦朦朧朧地覺得既然萬科秉持以人為本的理念，那麼人力資源部就不能僅僅滿足於一些常規的人事管理工作，而應該對整個係統作出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。
2001年5月，萬科人力資源部全體工作人員在深圳浪騎遊艇會的一隻遊艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會議，會議的結果是對人力資源部門在公司發展過程中的使命做出了清晰的重新定位。概括起來有三點：（1）管理層的戰略合作夥伴；（2）公司變革的推動者；（3）方法論的專家。以這一會議為標誌，萬科的人力資源部不再滿足於僅僅做一個人事部門，它希望在公司戰略規劃及其實施、公司的企業文化建設上起到相當的支持作用。
王石高度肯定了人力資源部的新定位。將人力資源部上升到戰略合作夥伴的層次，無疑是授予了萬科當時的人力資源總監解凍一把尚方寶劍，無怪乎在一些企業中位置並不算特別關鍵的人力資源部門負責人，在萬科卻是最高管理層的核心人物之一。不僅如此，在萬科，人力資源部的“特權”還包括其總監擁有對公司項目的一票否決權，也就是說，如果一個項目他認為人力資源方麵跟不上，他可以憑自己的一票行使否決權，這也是公司上下唯一的一票否決權。