自我評估完成以後，部門經理會見每個學員，了解他們的職業目標，並應用自我評估中的資料對他們的個人情況及他們在組織中的現有工作位置做成檔案材料。這一材料對於高級管理層製定整個組織的人力資源計劃，明確人員的技能要求，以及實施這一計劃的時間表具有重要的價值。當組織對人力資源的未來需求與員工個人的職業目標一致時，部門經理就可以幫助員工設計在本組織內實現這一目標的具體安排，如培訓、不同崗位的鍛煉機會等等。同時，員工的職業發展目標可以轉換成將來工作績效的一個評估標準。
部門經理對於員工職業生涯進展的實際狀況要及時做出評價，並給予各種可能的支持。
惠普的這一培訓項目取得了顯著成效。公司對於員工的流動具有比以往更大的彈性，並使目標更為明確。公司能有更充分的理由向員工解釋為什麼安排他現在這個工作崗位、為什麼決定要對他的工作崗位做出變動，或者幫助他離開公司尋求新的發展工作崗位，而40%預定計劃的崗位變動也在以後的半年中得以順利實施，崗位變動的員工中有74%的員工認為這種變動得益於這一培訓項目。這一項目在實施以後的一年中，科羅拉多分部的人員流動率開始下降，由於中層管理人員流失所導致的替換成本節約了40000美元。
思考題：
1.為什麼惠普公司的科羅拉多分部的人員流動率會下降？
2.你認為惠普公司的科羅拉多分部的職業生涯管理（組織和員工的兩個方麵）還有哪些值得改進的地方？
案例分析二：3M公司的職業生涯體係
3M公司的管理層始終盡力滿足員工職業生涯發展方麵的需求。從20世紀80年代中期開始，公司的員工職業生涯谘詢小組一直向個人提供職業生涯問題谘詢、測試和評估，並舉辦個人職業生涯問題公開研討班。通過人力資源分析過程，各級主管對自己的下屬進行評估。公司采集有關職位穩定性和個人職業生涯潛力的數據，通過電腦進行處理，然後用於內部人選的提拔。
公司的人力資源部門可對員工職業生涯發展中的各種作用關係進行協調。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規劃上，而不是員工職業生涯發展的具體內容。新的方法強調公司需求與員工需求之間的平衡，為此，3M公司設計了員工職業生涯管理的體係。
1.職位信息係統。根據員工民意調查的結果，3M公司於1989年年底開始試行了職位信息係統。員工們的反應非常積極，人力資源部、一線部門及員工組成了專題工作小組，進行為期數月的規劃工作。
2.績效評估與發展過程。該過程涉及各個級別（月薪和日薪員工）和所有職能的員工。每一位員工都會收到一份供明年使用的員工意見表。員工填入自己對工作內容的看法，指出主要進取方向和期望值。然後員工們與自己的主管一起對這份工作表進行分析，就工作內容、主要進取領域和期望值以及明年的發展過程達成一致。在第二年中，這份工作表可以根據需要進行修改。到年底時，主管根據以前確定和討論的業績內容及進取方向完成業績表彰工作。績效評估與發展過程促進了3M公司主管與員工之間的交流。
3.個人職業生涯管理手冊。公司向每一位員工發放一本個人職業生涯管理手冊，它概述了員工、領導和公司在員工職業生涯發展方麵的責任，還明確提出公司現有的員工職業生涯發展資源，同時提供一份員工職業生涯關注問題的表格。
4.主管公開研討班。為期一天的公開研討班有助於主管們理解自己所處的複雜的員工職業生涯管理環境，同時提高他們的領導技巧及對自己所擔任之各類角色的理解。
5.員工公開研討班。提供個人職業生涯指導，強調自我評估、目標和行動計劃，以及平級調動的好處和職位晉升的經驗。
6.一致性分析過程及人員接替規劃。集團副總裁會見各個部門的副總經理，討論其手下管理人員的業績情況和潛能。然後管理層層層召開類似會議，與此同時開展人員接替規劃項目。
7.職業生涯谘詢。公司鼓勵員工主動去找自己的主管商談個人職業生涯問題，也為員工提供專業的個人職業生涯谘詢。
8.職業生涯項目。作為內部顧問，員工職業生涯管理人員根據員工興趣開發出一些項目，並將它們在全公司推出。
9.學費補償。這個項目已實行多年，它報銷學費和與員工當前崗位相關的費用，以及與某一工作或個人職業生涯相關之學位項目的全部學費和費用。
10.調職。職位撤銷的員工自動進入個人職業生涯過渡公開研討班，同時還接受具體的過渡谘詢。根據管理層的要求，還為解除聘用的員工提供外部新職介紹。